2.麥當勞，用壹個時髦的專業術語來說，有壹種“連鎖經營”的經營業態。
所謂“連鎖經營業態”包括三種基本模式:直營連鎖(或正規連鎖，簡稱RC)，即總公司直接投資開設連鎖店；自願連鎖(或自由連鎖，簡稱VC)，即保留單個連鎖店所有權的聯合體；特許連鎖(或特許經營、合同連鎖，簡稱特許連鎖，FC)，即以經營權轉讓為核心的特許經營。
三種模式雖然各有特色，但簡而言之，其核心特征都是以連鎖店為運營平臺，以連鎖店的擴張速度和成功率為核心評價指標的商業模式。連鎖企業的經營目標是盡可能追求最大的市場份額和最大的單店利潤。可以說，連鎖企業的利潤來源於連鎖店的數量和質量，尤其是競爭環境下連鎖店的擴張速度和發展成功率。至於品牌戰略，產品、選址、價格和促銷策略以及與之相匹配的內部經營管理機制，都是實現其基本經營目標的工具和手段。
3.從我回答的問題2，妳也可以了解到“連鎖經營”的核心之壹是連鎖餐廳的擴張速度和發展數量；第二個核心是連鎖餐飲的投資收益和發展質量。那我問妳壹個問題。如果妳是妳，妳會冒著改變整個商業模式的風險，選擇停止不斷開分店的政策，轉而專註於服務忠誠客戶和贊美<小數量高質量>的策略嗎？！那是對整個模式的顛覆。
4.我個人認為，麥當勞是在盡可能保持“壹刀切”的基礎上，試圖迎合個性化的文化需求。像它的“蔬菜海鮮湯”、“甜玉米杯”、“低脂果味酸奶”，最明顯的例子就是肯德基，它推出了壹款叫“老北京雞肉卷”的產品。不知道樓主記不記得？這個例子很清楚地回答了妳的問題。我覺得肯德基這麽做了，麥當勞會願意效仿嗎？
5.首先，在很多國家！甚至在其大本營——美國，指責的聲音也越來越大。但是人家還是去罵！在中國，妳不知道快餐同時沒有營養，但是麥當勞和肯德基還是吃飽了。如果世界上任何沒有營養的東西都沒有市場，那就不是現在的世界了。~至於麥當勞，如果妳最近有關註的話，就可以知道它在不斷強調它的營養健康成分。它在廣告和店內宣傳上正在向這方面靠近，同時推出了多種營養健康的新產品，以滿足新的市場需求。
6.我個人不這麽認為。漢堡會多元化，但還是代表，但其他產品會越來越貴。
很久以前，就有很多人預言麥當勞會在日益成熟的快餐業進入厄運。但事實上，在過去的10年裏，盡管競爭日益激烈，麥當勞在美國各大零售商中始終保持著利潤最高的領先地位。從1983開始，麥當勞的利潤幾乎翻了三倍，達到1億美元，收入74億美元。其14000多家分店的總銷售額達到230億美元。
並非預言中指出的所有跡象都沒有出現。在過去的7年裏，麥當勞在美國的分店的利潤和營業額僅略有增長。組織良好的麥當勞也表現出過於僵化的跡象。它過於執著於自己的傳統，無法取得重大的新突破。
但無論麥當勞在美國遇到什麽問題，都已經被其在海外的突出成功所彌補。80年代對麥當勞持懷疑態度的人——70年代被荷蘭打敗後——很少有人能預見到，這個快餐巨頭會以近乎復仇的姿態走上進軍世界的道路。1988年公司海外分支機構2600家，海外收入6543.8+08億美元。6年後，它擁有4700個海外分支機構，每年收入34億美元。結果，今天麥當勞已經成為地球上最大的服務機器和全球服務組織的實質性藍圖。當預言家和商業顧問仍在鼓吹服務業將成為美國下壹個最大的出口行業時，麥當勞實際上已經做到了。它為除南極洲以外的各大洲的人們提供了世界標準的食物、微笑、價值和整潔。
負責麥當勞國際公司的詹姆斯·康塔·魯普曾經說過，“我們正在占領全球市場。”
妳以為這麽大的企業主只剩50年了？我記得有壹句話是這樣的:“百足蟲死而不僵”。還有壹句話:“餓死的駱駝比馬大”！！
8.沒錯。美國國內快餐業競爭激烈，麥當勞也盡力了，但發展依然緩慢。但在國外卻是如火如荼，以每天新開三家分店的速度擴張地盤。其標準化的食譜、微笑、服務和“日落計劃”構成了其成功的基石。
9.這個我不能說。問問麥當勞的高層！為什麽不坐時光機去看呢！
10.麥當勞已經面臨很大的挑戰了！我們只能積極迎合市場，推出新產品來滿足新的需求。妳變了，我也變了。與此同時，我們試圖在其他領域擴張。任何產品都有它的成長期、成熟期和衰退期。企業應該在衰退期之前尋找新的機會！！