經常用來暗示壹個缺點對壹個組織或壹個人的重要性，在很多領域被廣泛使用。所以每個人或者每個組織都要積極思考自己的不足，彌補不足。
木桶效應是由美國管理學家彼得首先提出的。“桶”象征著人或事物的方方面面，短板就是其中的薄弱部分。所以，最能成立的往往不是最長的那塊板，而是最短的那塊，就像企業核心競爭力中的短板壹樣。
擴展數據
如果把企業的管理水平比作壹個三長兩短的木桶，把企業的生產率或經營業績比作木桶裏的水，那麽影響這個企業生產率或業績水平的決定性因素就是最短的那塊板。
企業的董事會就是各種資源，研發、生產、市場、營銷、管理、質量等等。要想讓木桶的“容量”最大化，就要在企業內部合理配置各種資源，及時補上最短的“板子”。
就人力資源管理而言，木桶可以看作是人力資源管理的表現，木桶的板子代表了人力資源規劃、工作分析和工作設計、人員的招聘、選拔和聘用、開發和培訓、績效管理、薪酬管理、企業文化等各個方面。
所以有不同大小的桶，也有不同部分的康尼金定律。我們要做的就是找到自己的木桶，然後找到最短的板子，加高。
但是，完全克服最薄弱的環節是不可能的。壹條鏈條總有最薄弱的壹環，強弱是相對的。問題是我們能在多大程度上忍受這種軟弱，壹旦它成為阻礙我們工作的瓶頸，我們就必須開始。
木桶效應除了用人，在企業的銷售能力、市場開拓能力、服務能力、生產管理能力等方面同樣有效。此外，每個企業都有其弱點。正是這些環節，使得企業的很多資源被閑置甚至浪費，無法發揮應有的作用。比如扯皮、決策低效、執行不力等常見薄弱環節，嚴重影響和制約了企業的發展。
所以，壹個企業要想做好做強，就要做好產品設計、價格政策、渠道建設、品牌培育、技術開發、財務監控、團隊培養、文化理念、戰略定位等等。任何壹個環節過於薄弱，都可能導致企業在競爭中處於劣勢，最終導致失敗的後果。