壹.組織變革
(1)組織運營模式的轉變:改變傳統的部門劃分和按部門配置資源的方式，轉而圍繞利潤單元、產品線和經營實體配置資源，從而有效保證資源的投入能夠滿足組織效益最大化的要求。
(2)組織控制模式的調整:核算單位的劃分要求權責同時下放。最重要的壹點是業務單元、盈利單元、產品線的授權，要成為組織運營的主體，而職能部門要轉化為服務組織，也就是職能部門要商業化。通過責任和權利的下放，基層業務單位將在這種變化中獲得更大的自主權。
(3)組織結構重塑:圈定是組織結構的調整，扁平化是不可逆的方向，由基本業務單元組成的扁平化組織結構呼之欲出。
第二，團隊管理
(1)基層單位人員增加:建立了壹系列獨立核算的基層經營實體，產生了大量的經營實體管理人員。在薪酬、職業發展等人力資源方面的傾斜政策，使得這些崗位炙手可熱，人才濟濟，大量人員特別是優秀骨幹員工從總部轉移到基層，極大地充實了基層人員。
(2)提高人員選拔標準:對進入管理主體的團隊成員的能力和素質提出更高的要求，註重人員的自我管理、自我管理、創新、持續改進和成本意識。
(3)人員管理難度增加:需要更好的管理方法、激勵、培養、能力提升和職業發展，以確保業務實體中的團隊成員能夠積極工作，創造更大的價值，獲得更大的銷售收入，付出更低的成本獲得更多的利潤。
第三，績效考核體系
(1)更加註重業績結果:以經營業績和利潤收入為目標的考核機制更加註重業績目標的實現和突破，使經營主體更加努力地尋找增加銷售收入和降低成本的方法，以獲得更高的利潤。
(2)促進長期業績提升:由於運營體的生存和發展掌握在自己手中，所以必須考慮如何長期保持良好的管理水平和較高的發展速度，而不是追求短期利潤。
(3)強化績效持續改進:如果沒有實現階段性績效目標，必須認真反思和查找存在的問題和不足，探究問題產生的原因，尋找解決方案，堅持做事的PDCA循環，不斷改進績效，提升績效。
第四，薪酬激勵制度
(1)在員工薪酬與考核體系的構建中，逐步引入成本和收益的概念，或者進壹步轉化為工作產出和收入，讓員工清楚地知道自己的工作目標，能夠知道達到目標後的個人收獲和達不到目標後的個人損失。這種分解要遵循阿米巴的思路，層層分解，不能為了個人或個人目標而脫離組織目標；
(2)阿米巴經營的二元評價激勵體系的實施，是對傳統人力資源的顛覆。與傳統的人力資源不同，雙HR系統是在阿米巴運營體系和賽馬平臺的基礎上運行的，強調“理念與利益”、“能力與績效”、“過程與結果”、“長期發展與短期激勵”的雙重關系，處處體現著樸素哲學的辯證統壹。
動詞 （verb的縮寫）招聘和培訓系統
(1)在人員招聘中，尤其是中高層人員的招聘中，要加強對收入和成本的考慮，重點考察管理人才過去的經營業績，考察其管理理念是否科學合理。
(2)利用入職培訓、中高層管理人員培訓等機會，推廣阿米巴式管理理念，培養員工對企業的認同感，營造員工與企業利益壹致、目標壹致、命運與共的氛圍；
(3)在組織架構和崗位設置上，有意識地厘清組織與崗位的邊界，在崗位和組織設置上盡可能實現統壹化和獨立性，對員工的能力提出更高的要求，提高組織的運行效率；