7月29日，呷哺呷哺發布半年預警公告，公告稱集團預計2021上半年收入較去年同期增長約59%。歸屬於公司所有者的虧損在4000萬元(人民幣)至6000萬元(人民幣)之間，比去年同期減少80%左右。
此外，夏布還發布公告稱，公司預計全年將關閉夏布品牌約200家虧損門店。
從資本市場的角度來看，呷哺呷哺在過去的半年裏，從每股27.15港元的峰值下跌了近70%，總市值蒸發了200多億港元。
另壹大火鍋巨頭海底撈，日子也不好過。7月25日，海底撈發布盈利預警。雖然在疫情後扭虧為盈，但上半年凈利潤僅為8000萬元至6543.8億元。受此消息影響，海底撈股價下跌16.69%，市值單日蒸發379億港元。
此前，海底撈3月1日發布公告稱，2019年度凈利潤為23.47億元，2020年同比下降約90%。
多年來，海底撈股價從85.80港元的峰值跌至日前的28.95港元，市值較2月峰值蒸發逾3000億港元。
這種不斷下滑的業績，還是風光無限的行業龍頭，所謂“海底撈學不來”？
作為火鍋行業的領頭羊，為什麽這兩家公司越來越差？
壹個
兩家公司雖然模式和路線不同，但業績的下滑都指向同壹點——都在為過去盲目狂奔，付出巨大的代價。
疫情之下，張勇完成了壹次“別人恐懼時我貪婪”的冒險。2020年，海底撈將平均每天新開門店1.49家，凈增門店530家。
擴張方面，呷呷也沒閑著。從2017到2020年，其門店總數分別為759，934，1022，1061。持續的擴張直接導致了呷哺成本的大幅上升，其人員成本在四年內從8.3億元上升到6543.8+0.4.8億元。
他曾表示，為了保證服務質量，每年新店不會超過30家。這個火鍋品牌發展的前24年，門店總數不到500家，但2019年開始狂奔，壹年新開門店308家。
現階段，海底撈主要是開新店增加市場份額，從而帶動整體增長。海底撈瘋狂的擴張速度體現在門店數量的飆升上。2016年，海底撈在全球只有176家門店。到了2020年，這個數字直接跳到了1298。
“別人怕我貪”，強調的是順勢而為。只有看到別人看不到的真實趨勢，才能贏得賭註。
但是，在疫情期間擴張，本來就是壹種過於自信的不明智之舉。在家冷消費時期，這樣的擴張不僅會導致現有門店的分流，而且新店也很難快速獲得效益，自然意味著成交率的持續下降。
所謂周轉率，是指桌子的重復利用率。周轉率越高，在有限的時間內接待的客人就越多。這是此前海底撈引以為傲的核心優勢。
然而，近年來，海底捕撈的周轉率不斷惡化。2017和2018年海底捕撈周轉率為5.0次/天。2019年海底捕撈平均周轉次數下降到4.8次/天，2020年下降到3.5次/天。
即使疫情好轉後，海底撈的成交率也持續下降。2021，海底撈3月份換手率3.5-3.7倍，4月份不到3倍，這無疑是壹個危險的信號。
根據國鑫證券的測算，3次/天的周轉率是海底撈單店的盈虧平衡線。如果低於這個值，就可以認為店鋪處於虧損狀態。
夏布夏布也是如此。高峰時，部分夏布店的周轉率高達7次/天，但2018年已降至2.8次/天，2020年僅為1.8次/天。子品牌的換手率從2019年的4.1倍增長。
我們知道，在周轉率不景氣的時候，企業會把手伸向消費者，試圖通過提價來獲利。
近兩年，“海底撈花式漲價”的新聞頻頻出現在熱搜中，比如“降價不降價”、“用豆豉代替牛肉”。
還有網友曬出菜單，整個酥肉從26元漲價到44元，海帶從原來的壹半11元漲價到整個28元。有網友說，最近兩個人吃了344元，疫情前算上打折，兩個人花不了200元。
對比海底撈2020年和2021的菜單，大部分菜品的價格都上漲了1-3元。比如壹半的椒香腰花從原來的19元漲到22元，壹半的青筍從10元漲到12元。
至此，海底撈的業績公告顯示，海底撈整體客戶人均消費從20105.2元增長到2020年的110.65438 0元，人均消費增長了4.9元。
4.9元聽起來不算多，但作為壹個多人用餐活動，火鍋乘以人數要貴很多。結合海底撈公布的2020年2.5億客流，會發現海底撈人均消費的上升可以為海底撈創造654.38+0.225億的額外收入。
近年來，呷哺呷哺門店人均消費壹路飆升，從原來的平均40-50元漲到70-90元，壹線城市的部分門店甚至可以達到80-100元。
二
偏離產品初心的花式死亡
兩大巨頭急速狂奔的背後，反映的是同壹個致命痛點——成長為領袖後，正在偏離之前的初心。
再說海底撈，壹直以服務著稱。網上也出現了海底撈服務有多變態的大討論。
然而海底撈這幾年似乎忘記了——服務從來都只是“錦上添花”；而產品是關鍵的生命線。
所以我們看到，這些年來，海底撈的產品越來越被詬病；與此同時，其賴以為生的服務護城河被越來越多的消費者評價為不堪。
壹方面，相比海底撈的服務，產品無疑有所欠缺。
相對於巴努的毛肚，海底撈沒有最具創新性和亮點的產品。甚至，智窮才盡的行業老大，也拿出了弟弟家的產品。
此前，海底撈因涉嫌抄襲巴努毛肚火鍋產品被網友質疑的消息爆紅網絡，壹度風靡微博，話題閱讀量近3億。
該網友用圖片和事實爆料。海底撈的擺盤方式和巴努差不多。兩家火鍋店的豆芽、繡球菌、毛肚、油條等菜品的盤子都是抄襲的。網友還指出，海底撈的活豆芽抄襲了巴努井水豆芽的文案。
值得註意的是，被海底撈“山寨”的巴努曾是前者的堅定模仿者。創業之初，我壹直在壹步步向海底撈學習。“海底撈定的規矩，妳以後得照做。不做的話，好像不對，不自信。”巴努的首領杜·鐘兵曾經這樣說過。
但後來公司面臨巨大的財務壓力，於是巴努醒悟了。策略的核心不是搶別人，而是保衛自己。所有人都回到自己的家，回到自己的地方。“服務不是巴努的特色，是毛肚和蘑菇湯。”從此，巴努扛起了產品主義的大旗，向海底撈的服務主義宣戰。後來，巴努還因為火爆的表現，引發了海底撈北京火鍋店經理集體品鑒。
另壹方面，海底撈最引以為傲的“服務”也在失去競爭力。
剛開始大家對海底撈無微不至的服務充滿了新鮮感，但是時間長了就產生了滿滿的被打擾感。
年輕人很少聚在壹起，所以總是把“吃飯”當成“社交”，自然不想被外人打擾。對於商務人士來說，談業務合作的時候被人偷聽，或者關鍵時刻被人打擾，特別難受。
更何況羊毛出在羊身上，過度的服務必然意味著額外的人力支出，最後還是要消費者買單。內部說法，海底撈每個新人平均招聘培訓費用1400-1800元，完全獨立需要500多元，這也是吃海底撈這麽貴的重要原因之壹。
總而言之，海底撈不僅忘記了“產品”是事業的根本，還錯誤地轉移了企業的重心；更錯誤的理解了“服務”的真諦——設身處地為消費者著想，而不是把它當成吸引顧客的噱頭。
況且我們走的是“性價比”和“單壹經濟”的路線。這個來自臺灣省的壹人鍋幹凈、快捷、方便。曾經是很多學生黨和北漂的火鍋。在熱氣騰騰的冬天，吃壹頓葷素搭配經典芝麻醬的小火鍋，只要30-40元。
但這些年來，它不再親民，吃壹頓飯往往要60-70元，讓人越來越吃不起。呷哺呷哺變化的癥結大概是受海底撈的影響。因為在原來的性價比模式下賺錢太慢了。要翻多少桌才能趕上30元300元？
所以2017年，呷哺官方宣布從“快餐”改為“輕晚餐”，效仿海底撈，走高端(高價)之路。升級後壹盤肉要30元~40元，壹杯奶茶要20元~28元。2020年年報顯示，壹線城市呷哺人均消費已達65.2元。在大眾點評軟件中，人均價格甚至已經漲到了70元-80元，部分壹線城市的店鋪消費金額甚至可以達到90-100元。
但消費者並不買賬，有網友評論道:“是女仆的身份，是公主的要求。回到家，脾氣還是不好。”也就是說，作為壹個註重性價比的品牌，夏布堅持走高端路線。結果它沒能冒充b，反而失去了性價比優勢，價格上漲，但產品和服務水平更差。
這是因為“性價比”的印象已經深入人心，突然走高價路線會讓消費者覺得“不值”。“有時候想吃壹頓便宜又體面的火鍋，真的不需要那麽多‘附加值’。”“如果我有這個錢，為什麽不吃其他高端火鍋品牌？”
換個角度想想。如果是小米的產品，突然收取蘋果的價格，那麽消費者肯定不會接受。
失去了最初的哺育，也失去了賴以生存的品牌核心競爭力。沒有特色，不值錢，自然導致客戶群逐漸流失。
三
留給巨人的時間不多了。
所以，雖然模式“不同路”，但兩大巨頭的結果是壹樣的——價格越來越貴，口味越來越差。
這個世界上，沒有永遠不會失敗的巨人。對於競爭激烈的火鍋行業更是如此。企業調查數據顯示，目前全國共有火鍋相關企業42.2萬家，近壹年新成立8.4萬家，其中7.7萬家在營。
人多的地方，也是競爭激烈的地方。此前有觀點認為每六分鐘就有壹家餐廳倒閉，並非危言聳聽。無論是近年來大量明星網紅店鋪的倒閉，還是行業大佬海底撈、呷哺呷哺的中年危機，都可以看出這個行業的殘酷。
如果不能順應市場規律，把握好企業的根本，即使是行業龍頭，也有壹天會被“後浪”拍死在沙灘上
從這個角度來說，留給海底撈和呷的時間真的不多了。
應該實行精益管理，開源節流！