鯰魚不僅攪動了小魚的生存環境，也激活了它們的生存能力。鯰魚效應是刺激壹些企業活躍起來，參與市場競爭，從而激活市場上同行業企業的壹種手段或措施。其本質是壹種負激勵，是激活員工的奧秘。
需要強調的是，在壹些企業中，由於壹些官僚長期閑置或無力承擔新的任務和責任，鯰魚人才成為企業提升的動力。
基本介紹
鯰魚，壹種活躍的魚，本身沒什麽特別的。但是，自從壹些漁民把它作為長距離運輸中保證沙丁魚生存的工具後，鯰魚的作用越來越受到重視。
沙丁魚天性喜歡安靜，追求穩定。我對自己所面臨的危險沒有清晰的認識，只是對現有的日子很舒服。漁夫巧妙地利用了鯰魚的活躍功能，讓沙丁魚存活下來，在這個過程中，他也獲得了最大的利益。
起源
起源1:挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其是活魚。市場上的活魚價格遠高於死魚。所以漁民總是想盡辦法讓沙丁魚活著回到漁港。然而，盡管盡了壹切努力，大多數沙丁魚還是在中途窒息而死。但是有壹種漁船總能把大部分沙丁魚活著弄回漁港。船長嚴格保守秘密。直到船長去世，這個謎才被解開。原來，船長把壹條以魚為主食的鯰魚放在壹個裝滿沙丁魚的魚缸裏。鯰魚進入魚缸後，由於環境不熟悉，四處遊動。沙丁魚看到鯰魚會很緊張。他們從壹邊跑到另壹邊，到處躲避，加快遊泳速度。這樣沙丁魚缺氧的問題就解決了，沙丁魚就不會死了。就這樣，沙丁魚活蹦亂跳地回到了漁港。這就是著名的“鯰魚效應”。
起源二:和溫水煮青蛙的“理論”壹樣，是起源於中國八九十年代的忽悠理論，但被誤傳後成為舶來品。
啟發
對於“漁民”來說，鯰魚效應在於激勵措施的應用。漁民以鯰魚為激勵，鼓勵沙丁魚不斷遊動，以保證沙丁魚是活的，從而獲得最大利益。在企業管理中，管理者為了實現管理目標也需要引進鯰魚人才，從而改變企業相對停滯不前的局面。
對於鯰魚來說，鯰魚效應在於自我實現。鯰魚型人才是企業管理所必需的。鯰魚型人才的出現是出於獲取生存空間的需要，而不是壹開始就有這麽好的動機。對於鯰魚人才來說，自我實現永遠是最根本的。
對於沙丁魚來說，鯰魚效應在於缺乏憂患意識。沙丁魚員工憂患意識太少，盲目追求穩定；但生活的現實是，沙丁魚是不允許有片刻安寧的。“沙丁魚”如果不想窒息，就應該也必須積極主動地尋求新的出路。在討論鯰魚效應時，必須考慮以上所有方面。
鯰魚效應的根源在於壹種管理方法，應用鯰魚效應的關鍵在於如何應用好鯰魚人才。如何有效地使用和管理鯰魚人才或組織，是管理者必須探索的問題。由於鯰魚人才的特殊性，管理者不可能用同樣的方式管理鯰魚人才，現有的相當壹部分管理方式可能已經過時。因此，鯰魚效應對管理者提出了新的要求，不僅要求管理者掌握管理常識，還要求管理者在自身素質和修養上有所作為，才能說服鯰魚人才，保證組織目標的實現。因此，企業管理在強調科學管理的同時，應該更加人性化，以保證管理目標的實現。
鯰魚人才如何在組織中安身立命，也是必須強調的問題。歷史上有很多“活躍”的人才最後都沒有好下場。原因就在於他們的“主動”，往往在得罪了很多人之後，這些人就聯合起來打壓他。雖然組織因為這些“活躍”的人有了很大的進步，但是這些“活躍”的人的命運也讓很多人想動而不敢動。其實鯰魚人才在組織中的生存是有規律的。鯰魚型人才要量力而行，但也要學會韜光養晦，低調行事；鯰魚人才必須對組織忠誠，但也要學會成功後隱退。畢竟，任何忠誠都是有限的；鯰魚型的人才壹定要努力，但也要講究做事的方法，也可以稱之為手段。對於鯰魚人才來說，最重要的是自我價值的實現，但最根本的是如何尋求自身的安全。
主要特點
“鯰魚效應”是企業領導者激發員工活力的有效措施之壹。它表現在兩個方面:
第壹，企業要不斷補充新鮮血液，將充滿朝氣、思維敏捷的年輕生力軍引入員工隊伍乃至管理層，給懶惰的員工和固步自封的官僚帶來競爭壓力，從而喚起沙丁魚的生存意識和競爭心。
二是要不斷引進新技術、新工藝、新設備和新的管理理念，使企業在市場大潮中搏擊風浪，增強生存能力和適應能力。
鯰魚效應的利用
無論是傳統團隊還是自我管理團隊，時間長了，其內部成員會因為彼此熟悉而缺乏活力和新鮮感，產生惰性。尤其是壹些老員工，工作久了容易厭煩，容易偷懶，容易倚老賣老，所以需要找壹些外來的“鯰魚”加入團隊，制造壹些張力。從馬斯洛的需求層次理論來看，人到了壹定的層次，其努力的目的就不再僅僅是為了物質，更多的是為了尊嚴和自我實現的內心滿足。所以，當“鯰魚”被放到壹個老隊伍中，已經變得有點懶的老隊員，因為能力和對尊嚴的追求，被迫重新努力，以免在成績上被新隊員超越。不然老玩家的臉就沒地方存放了。
對於那些剛剛能達到隊伍要求的玩家來說，“鯰魚”的進入會讓他們面臨更大的壓力，壹不小心就可能被清出隊伍。為了留在隊裏，他們也要比別人更加努力，更加努力。可見，在適當的時候引入壹條“鯰魚”，可以極大的激發團隊戰鬥力的重新爆發。
“鯰魚效應”廣泛應用於社會生活的各個領域，尤其是在企業內部人事管理中。無論是傳統團隊還是自我管理團隊，時間長了，企業內部相對穩定的人員構成容易讓部分員工感到疲憊，缺乏活力，產生惰性。這個時候，如果企業能找到壹些外來的“鯰魚”制造壹些緊張氣氛，就會督促原有員工帶著緊迫感努力工作，證明自己的能力。可見，在適當的時機引入壹條“鯰魚”，可以在很大程度上激發團隊戰鬥力的重新爆發，給整個團隊帶來創新，實現共贏。
然而，“鯰魚效應”的應用有壹個前提。如果不控制鯰魚的數量，全部都是鯰魚，整個團隊就會出現“全是龍，全是蟲”的現象，形成“鯰魚副作用”。因此，對“鯰魚效應”的合理利用應進行科學的評估和操作，並將其納入整個人力資源開發的考慮之中。從這個角度來說，作為壹個“漁民”的管理者，除了要控制鯰魚的有效數量，還要對不同的“魚”因材施教。對於那些活躍、思維敏捷的“鯰魚”員工，在給他們廣泛的空間和平臺的同時，更要註重對他們的良性溝通和影響。對於那些生性安逸、循規蹈矩的“沙丁魚”員工，我們要通過激勵、約束、教育的方式，帶動他們鍛煉、激發他們的能量，同時加強他們與“鯰魚”員工的合作，從而構建積極、良好、有凝聚力、有建設性的團隊氛圍。
鯰魚效應的缺點
“鯰魚效應”壹直被很多企業推崇，但我們不得不看到，這種引入外力刺激內部成員的做法也存在壹定的弊端。
首先，從企業的大團隊來看，從外部引進的人才職位都不會太低。他們更多的是我們常說的“空降兵”。他們壹到公司，就被委以重任，具體負責某項具體業務。這裏暫且不討論“空降兵”的優劣。我們只需要意識到，“空降兵”的到來在壹定程度上阻礙了前成員的晉升機會，從而扼殺了壹些曾經非常努力的員工的激情。對於有些人來說，他們奮鬥的目的就是為了升職，為了更高的職位，為了更大的發展空間。這個目的完全無可非議。壹旦發現自己失去了提升的空間，要麽選擇逃避，要麽選擇消極對待。這樣壹來，企業這支大隊伍的戰鬥力就更加被削弱了。
其次，對於公司內部的小團隊來說，既然是激發團隊的活力，那麽引進的新人能力也不會很弱。如果領隊又把握不住度，總是故意把興趣放在新人身上，必然會引起原有成員的不滿。如果這種不滿讓原有成員更加消極，引入“鯰魚”激發團隊活力的結果就會適得其反。最後，無論是“大團隊”還是“小團隊”，“鯰魚”能否與原有成員形成優勢互補，是否具備合作理念，都將影響團隊未來的戰鬥力。壹旦引進的“鯰魚”出現強烈的個人主義和明顯的單槍匹馬行為，不僅會產生“鯰魚效應”，還會破壞團隊剩余的戰鬥力。
所以鯰魚效應固然可以提高壹個團隊的戰鬥力，但也可以破壞團隊的戰鬥力。是否采用鯰魚效應來激發團隊戰鬥力的爆發，需要團隊領導根據實際情況具體分析決定。