中國的餐飲歷史悠久，可惜沒能產生肯德基、麥當勞這樣的世界級巨頭。
雖然很多企業豪言壯語要打造“中國的麥當勞、肯德基”，但更多的豪情壯誌早已隨著企業的倒閉而煙消雲散:紅高粱被種，阿德鴨被關，榮華雞被撤，中式快餐上演了壹系列“此起彼伏”的悲劇。
現在，又壹家企業舉起了挑戰的大旗。
2007年6月5438+065438+10月1，紅杉資本中國區副總裁越吉、海納亞洲創投負責人龔庭與重慶鄉村基地簽約，註資2000萬美元(約合人民幣65438+5億元)，欲將鄉村基地打造成中國中式快餐第壹品牌，並計劃在海外打包上市。
兩位風險投資人不參與農村基礎設施的日常運營，主要工作是讓農村基礎設施的管理更加國際化、標準化、精細化、規模化，目的是成為“中國的麥當勞”。
村基的奇跡不僅於此。
農村基地也是重慶市場占有率最高的快餐品牌，創造了單店顧客周轉率最高的紀錄，高峰時段接待顧客超過2800人。“肯德基、麥當勞開到哪裏，我們就開到哪裏。”只有農村基地才有這樣的自信。高峰時段，人流量遠超兩大洋品牌。
在重慶加盟連鎖概念如火如荼，火鍋遍布全國的當下，農村基地從來沒有加盟收錢，從來沒有向銀行貸款，從來沒有打廣告宣傳，壹舉成名。在11默默無聞的開了46家餐廳，成功進入成都、Xi、長沙、貴陽、昆明等城市，沃爾瑪、北京華聯、家樂福、重慶。
流程中的管理“鎖定”
在農村基地的餐廳，每壹道菜都有明確的配料表，材料重量全部精確到克，只允許2%的誤差範圍。經營者做的就是嚴格按照標準，甚至用專門的帶刻度的量杯和勺子來量調味品。
因為每壹種蔬菜和調味品按照標準所能產生的菜品數量都有壹個預先設定的理論值，我們只需要每天將實際值與理論值進行比較，就可以知道規範操作的程度。
為了保證原材料的標準，農村基地還特別註重供應商網絡的選擇，壹般以招標的形式，在網上公布自己的要求和標準，然後篩選出合格的供應商。他們與新世紀和重慶建立了強大的分銷網絡。
同時，農村基地也引入了統壹的IT平臺。在IT系統的支撐和信息系統的“標準”下，每壹種原材料入庫時都必須同時錄入系統，每壹筆銷售也通過系統進行，保證了準確性，讓管理和標準化更容易上壹個臺階，有效杜絕餐飲企業最擔心的“漏單”現象，降低開店風險。
為了及時了解消費者的反饋，香村記還在網上設立了論壇供大家發表評論，還有專門為發表評論而設立的獎項。以此來調動所有消費者成為企業產品和服務的監督者和改革者，並將這樣的意見反饋給產品研發部門和管理部門，形成良性互動。
企業其實是在做文化。
即使有風險投資的註入，李紅對農村基地的發展還是持謹慎樂觀的態度。
引入外資後，李紅的第壹個動作就是回購合資餐廳的股份，並決定以後只做直銷，進壹步加強控制。用李紅自己的話來說，這就是:“壹定要保證農村的底子永遠不難吃！”
對於速度，李紅首先考慮的是質量和控制。雖然資本對企業有壹定要求，但她還是把穩定放在第壹位。在未來的農村基地規劃中，走出重慶只是第壹步，全國布局成為未來的重點——“2008年計劃開業15家，2009年20家，2010家。
其實她深刻理解快餐的本質。產品只是競爭的基礎，但絕對不是競爭的制高點，因為快餐不是單純滿足人胃口的飯菜，更是凝結企業文化的載體。就像服裝壹樣，不同品牌所承載的文化內涵導致了市場競爭的高低。
麥當勞“我喜歡”和肯德基“有肯德基，生活就好”的廣告語聽起來有些神秘，但投射在消費者心中的卻是壹種愉悅而真實的感受。人們逛累了，就去麥當勞、肯德基坐幾分鐘，因為那是享受休閑的好去處。
在堅實的基礎上競爭才是農村基地的步伐。對於行業的定義，李紅也有了新的思考:“我理解的餐飲行業應該屬於時尚行業！新發展起來的農村基金會在這方面的積累很少。”
這是李紅的思考，也是她的探索。事實上，近年來，農村基地壹直在不斷彌補這壹不足。
村基會根據不同的節日來布置餐廳的氛圍，工作人員的著裝也會有所變化，餐盤上的紙墊內容也會定期更換，不斷加強與消費者的溝通。
網上曾經有壹位父親是這樣記錄村基的經歷的:“我12歲的女兒，原本喜歡麥當勞、肯德基等洋快餐，但我嘗了CSC後，被壹頓好菜和盤子裏的壹段段子、趣聞所誘惑。逢年過節，最大的幸福就是去CSC '牙疼。11歲生日會在CSC舉辦，在孩子們的歡聲笑語中，CSC的文化深入孩子們的內心。"
人有了感情，就成了朋友，所以互相關心；同樣，當服務行業與顧客建立了感情，就會有“忠誠度”。沃爾瑪會留出壹塊空地給孩子們玩耍，肯德基會花大力氣打造壹個兒童樂園，都是為了增進與消費者的情感交流，而農村基地則在努力追趕。
如果說品牌是投射到外部的企業文化，那麽企業的組織氛圍就是內部品牌的光芒。“如果壹個團隊的風氣不健康，壹個員工的內心不快樂，他怎麽把快樂傳遞給消費者？”這就是李紅對文化的投射關系的理解。
其實經過11年的積累，農村基金會壹直在沿著這條路前進。
在采訪中，我們看到香村記是這樣表述企業宗旨的:“香村記旨在提供快捷服務餐廳的最佳體驗，同時給員工壹種關愛的家庭歸屬感，讓所有員工都能成長發展。”“人”、“客戶”、“組織成長”是中國村基實現願景的三大戰略，而人是村基最重要的資產，村基的產品通過人傳遞給客戶，所以村基立誌成為以人為本的企業。
在農村基地，妳總能領略到這種人類文化的魅力:
農村基地是使用農民工最多的餐飲企業，90%是農民工，為員工提供滿意的待遇。就洗碗工而言，月收入不會低於1.200元，是沒有員工要求主動辦理養老保險的企業。要求所有員工每月繳納養老保險，進入成本。這對90%從未享受過公有制的農民工意味著什麽？
甚至在引入風投的決定中，李紅更深層次地考慮到了員工的利益:“我們沒有主動找風投，是他們說服了我。最重要的原因是我們可以通過上市解決管理團隊的後顧之憂。”正是因為領軍人物的這種胸懷，農村基地走過了壹個又壹個險灘，李紅也從員工的熱情中看到了未來的希望。
“在10周年慶的時候，我看了壹場四家店聯合演出的舞龍表演，他們正好利用休息時間在工地上排練，用廢米袋做道具。我得知這壹切後，內心感慨萬千。”而這種發自內心的熱情和忠誠正是壹個企業持續發展的核心。
“好的企業，壹目了然。”村基也是。
在這裏，妳可以從他們每個員工身上感受到這種文化的力量，他們的光芒不僅感染了消費者，也感染了風險投資人。
紅杉和海納資本的負責人去重慶農村基地吃飯，被他們的客戶排隊吃飯的場景所感動。當時他們試圖找到農村基地的負責人，結果沒有找到。幾個月後，雙方偶然接觸。沒想到兩大投資方的負責人恰好都在重慶，所以短短半年時間對雙方來說就是“壹見鐘情”。
“踩了就跑”是聯想董事局主席柳傳誌的座右銘。這個規律不僅適用於聯想這樣的老牌企業，也適用於農村基地這樣的犀利而有活力的新興企業。
在農村基地，我們不僅希望有蒙牛速度的輝煌，更希望看到百年老店的積澱。
村基，壹路順風！