業內有兩種觀點:
壹派認為三高壹低疊加的後端供應鏈的成熟和高度標準化，具備了去烹飪的初步條件。
另壹派認為:餐飲業的危險標誌之壹是去烹飪化，中國餐飲有自己的文化和特色，不能簡單模仿西方標準化；
做課內食品、飲料、新零售、外賣都很危險。餐廳就是餐廳，堅持下去！
其實，要不要“去烹飪”，已經不能單純的就事論事了。這個題目涉及到整個餐飲行業的變化，這個題目不容易。
01餐飲行業半年來損失慘重。
疫情期間餐飲業受到的打擊就不用說了。
半年報顯示，海底撈上半年總營收97.6億，同比減少16.5%，凈虧損9.64億。1999年上半年營收2.5億元，下滑幅度超過62%。
泰爾酸菜魚上半年盈利6.7億元，同比增長24.8%；夏布夏布上半年營收6543.8+0.922億，同比下降29.1%。
巨人就是這種情況，自營店占60%以上，疫情期間暫停營業或倒閉的占70%左右。
所以上半年全行業都比較困難，而廚師往往是傳統餐飲企業中成本最高的，所以削減成本自然首當其沖的就是削減廚師。
所以“去廚師化”的背景是行業受到重創，皮囊不在，毛會在。今年廚師的處境真的很艱難。
02廚師的重新定義
事實上，廚師的範圍已經不再局限於烹飪菜肴的廚師。只要涉及到操作性的工作，比如燒烤師傅，喝茶的泡茶工，都可以稱之為“廚師”。
疫情過後，燒烤、茶葉、火鍋等品類明顯逆勢上漲，也增加了傳統廚師跳槽的幾率。
所以不能簡單的說廚師大概率會失業，廚師的外延會隨著行業的變化而變化。
1，首先需要區分情況。相對於中式午餐和晚餐的傳統廚師，快餐業、燒烤、火鍋、茶葉等品類也需要理發師和制茶師。
2.孜孜不倦、壹絲不茍的飲食傳統當然要傳承下去，但餐飲企業生存或發展面臨的主要壓力是“三高壹低”——高房租、高人工、高食材、低利潤，同時還疊加著疫情常態化後就餐波動、縮餐等各種情況。
毫無疑問，上述壓力迫使餐飲行業提高生存技能，降本增效，提高人的效率。采取的主要措施有用工、輕運營模式、新產品研發系統化等。
3.在小餐館的時代，壹個廚師可以決定壹家餐館的生死。老客戶發現口味變了，往往會問:廚師變了嗎？
但是，餐飲行業正在經歷壹次叠代。餐飲1.0是夫妻店，餐飲2.0是搶占品類的先機，餐飲3.0是以購物中心為流量平臺，以單品為主的連鎖模式。
4.有了千年機器人餐廳，現在以馬唐、八碗為代表的人機結合炒飯，大量炒菜機器人商業化，機器人炒菜已經成為現實。
因此，隨著行業的演進，傳統廚師的核心作用和地位不可避免地被邊緣化。
03銅鋼花
疫情過後，快餐小吃、燒烤、火鍋、茶飲等細分品類逆勢上漲。正是這些逆勢流行的品類，大力推廣標準化經營，確實存在淡化廚師作用的現象。
比如某品牌面館，三年來建了兩個中心工廠，半成品全部在工廠解決。在店裏，妳只需要做拉面和煮面兩個動作，90秒就能吃完，不需要依靠任何廚師，就能吃得很快。
同時，員工采用在崗制，每個人都熟悉所有的工作流程，以便及時安排包括換班在內的各種突發情況。
千方百計提高效率，增加人的效率，所以中央工廠、半成品等供應部分改變運營方式，包括後通系統的出現，把廚師的職能前移，這是行業進化的必然變化。
04燈光模式
1，提升品牌效率，通過單品爆破占領消費者心智，降低消費者決策成本。
很多餐飲老板越做越覺得自己很慘，因為店面面積大，人多，SKU多，沒有爆款產品，核心產品沒有打造。利潤壓力特別大，在壹二線城市幾乎無法應對各種成本壓力。
陜西風味吃貨2018在望京某購物中心，集合店147平米，廚房面積80平米，生意壹直挺好。但是商場突然要轉型，引進壹個國際品牌，要求面積縮小到80平米，門頭縮進，商鋪租金和以前差不多。
產品線調整後，SKU幾乎減少了壹半，店面線也重新規劃，廚房面積減少，人工減少壹半。但令人匪夷所思的是，80平米的成交額和之前147平米的成交額是壹樣的。
在陜味吃貨陳先生看來，把80%的精力花在65，438+00%的爆款產品上，打造核心產品，不僅能給消費者壹個明確的選擇，還能建立營業面積和人工的最優模型，相當於把拳頭收回來壹拳打出去。
成功的瘦身店，相當於陜式吃貨百店擴張的原點。陳先生認為遙不可及的連鎖生意突然變得觸手可及。
根據“精益創業”的概念，“最小可行產品”是指使用資源最少、生產速度最快、能執行基本功能並能被消費者使用的實驗產品。陜式吃貨“最小化門店”的轉型過程，
特別是疫情讓餐飲業更加痛苦，大型快餐將成為行業的“恐龍”，難以生存。以前400-500平米的快餐店可以過得很好，但是在整體經濟陷入困境的時候，客流很難支撐店鋪的運營。所以壹般來說，100平米以內的快餐店成為了行業進化的方向。
2.企業可以通過單品突破制造更多流量。銷量上去了，采購量也可以相應增加，從而降低采購成本，進入可持續經營的閉環。
3.提高組織效率，降低決策成本。
率先掀起“組織革命”的魏雲館，徹底改變了組織，包括R&D、動線、籌建、選址、人才、設備、創新、培訓等模塊，每個高管根據自己的專業領域各占壹塊(而不是以崗用人)。這把“刀”相當於砍掉了很多高管的職位。
通常的組織只有壹個垂直和水平的控制系統，而魏雲館是壹個多邊形的對角線鏈接。如R&D、編制、裝備等。都是支援壹線的部門。此次實施後，產品R&D中心因效率低下解散(只有壹個零食貢獻了年終考評)，培訓部只保留壹個全職，其他均為兼職；
公司總部只有20個人，包括財務和供應中心，但是管理4個品牌，200個分公司就夠了。
因此，餐飲企業的改革不僅涉及到“去烹飪”，還會不同程度地影響到各個部門和人員。
老板個人很註重新產品的研發。
供應鏈也配合。
在現在的競爭環境下，餐飲老板都是產品經理，要親自抓產品，抓市場。
同時，由於供應鏈的不斷完善，供應鏈也通過中央工廠、半成品、預制蔬菜等標準化產品參與到新產品開發過程中。壹些供應鏈公司甚至開發了口味和配菜。
原本屬於廚師的產品開發職能被弱化，只剩下運營職能。
從這個角度來說，餐飲企業對廚師的依賴已經大大減弱。
面對這種情況，除了中式正餐和高端餐飲，傳統廚師面臨多重職業轉變:
1，轉行做燒烤師傅，泡茶師，或者在實驗室和研究員壹起研發菜品，或者升級為廚師做更復雜的烹飪。
2.提升技能，走上管理崗位，是壹種積極的做法。
3.抓住機會自己創業也是壹種選擇。
總結
從這些都可以看出，“去廚師化”只是表象，背後是整個餐飲行業的巨變——單品聚焦戰略、崗位體系、輕模式、組織革命、供應鏈等等都在同步發生變化。
壹切都在變化，不會受妳的影響。爭鳴可以讓事情更明朗，當然最重要的是面對生存和發展的挑戰。
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