“米香、串香、餛飩香”
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中國餐飲行業知名企業很多，但能稱得上“奇跡”的餐飲企業卻很少！
在餐飲行業的風風雨雨中，有壹家餐飲企業可以說是壹個奇跡。
成立22年來，只在北京開店，沒有融資，沒有加盟，沒有上市；
在單品盛行的年代，它用蓋飯+羊肉串+餛飩的“奇妙”組合進行餐飲；
北京直營店100家，單店日均流水3萬+，是中國快餐店平均流水的5倍。單店效益，快餐平均效益，外賣效益全國第壹！
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然而，與其他雞湯勵誌故事不同的是，這家餐飲公司的前15年是踩坑度過的。可以說餐飲行業能踩的坑幾乎都踩過了，用真金白銀堆積了寶貴的經驗。
近日，職業餐飲網記者、萬納客香創始人王國玉展開了壹場對話。
大壹新生:
從壹個小攤開始，羊肉串1元就遍布北京程楠！
回頭看1998，王菲和那英的《遇見98》還在街角唱。沒有互聯網，也沒有手機的幹擾。胡同裏的孩子們在街上跑來跑去，我們都過得很開心。
今年，王國玉開始了他的餐飲生涯，他說他開了壹家餐館，但和大多數餐飲人壹樣，他甚至沒有壹家像樣的店。
看到電烤串生意紅火，他就在永定門擺攤，顧客在外面吃，他在裏面烤。
當其他人盲目模仿他們的競爭對手時，王國玉開始了他自己的事業。首先想到的是給顧客新鮮的食材。每天天不亮，他就騎著自己的大車去進貨。現在他穿的和烤的產品馬上受到顧客的歡迎。
二是要性價比高。別人的羊肉串賣1.6元，他賣1元，薄利多銷。憑借這兩點，王國玉的烤肉串風靡了整個程楠。
成長的煩惱:
紅利期過後遇到擴張瓶頸，進入15年的踩坑期！
王國玉時期的餐飲是中國粗放型餐飲管理的時代。僅北京的GDP每年就增長了10%。用他的話說，那個時期只要努力，閉上眼睛，就能賺錢。
隨著城市化進程的加快，原來的攤位被馬路占了，無法繼續。他想簡單的在羊肉串的基礎上開壹家快餐店。
2001，南城巷第壹家餐廳開業，主打產品是電串燒和餛飩。
大家可以看到，只要再加壹個米蓋，基本就是今天這款的雛形了，符合現在的口號“米香、串香、餛飩香”。
但事情並沒有發展成這樣。之後，南城巷經過很多彎路，進入15年的踩坑期，主要做了以下幾個動作:
1，無限滿足客戶需求，賣過很多種產品，除了羊肉串和餛飩，還賣過炒菜、涼菜、面條、火鍋。
2、不集中，做副牌，開個唐朝樂，類似“南京大排檔”，主要賣小吃產品。
3.給員工股權會降低員工積極性。
雖然這些嘗試並沒有讓王國玉賠錢甚至盈利，但問題是，嘗試了這麽多次，他還是在原地打轉。在開了20多家店之後，這個數字不可能再增長了。
壹戰成名:
總部降為壹線服務，做14小時全職快餐生意！
2014年，王國玉決定重新定位，南城巷進入變革期！
自2014年改革以來，南城巷壹直保持著每年20多家店的增長速度，營收增長了15倍。
變化是硝煙彌漫甚至血腥的味道。因為改變，南城巷壹戰成名，成為快餐行業平均效益最高的餐飲企業。75平米的店鋪日流水可達5萬元。
內部:組織結構變革
1，從飛機型到飛碟型，精簡總部人員服務壹線。
改革前，王國玉把南城巷的組織結構描述為飛機結構，看起來很完美。總經理幾乎什麽都有，從運營、產品、品牌總監到區域經理、店長、主管、人力。
總部有30家門店，40人以上。這種結構非常臃腫，工作效率低，上下溝通不暢。
於是，在巨大的壓力下，他擠過人群，開始砍人。把不能創造價值的門和人員都砍掉，40個人只留下個位數，讓總部的優秀人員去壹線，做店長，抓管理。
重新建立組織架構——“飛碟組織架構”，減少總部管理幹部數量。在壹個平臺上，對應壹線店長等服務部門的平臺，把重心放在壹線，調動壹線人員的積極性。
如果在經營中遇到困難和問題，可以直接求助總部，也就是服務部，第壹時間幫助解決，大大提高了工作效率，門店的營業額和大家的收入。
當然，改變也是痛苦的。改變之初，總部幹部減少，很多人動搖了，認為“程楠的香不好”。
“今天回過頭來看，改變可能失敗了，但壹樣肯定會死。”王國玉說。
2.股份制改為經理合同制，單店營業額10倍。
南城巷以“以管理為中心，以門店為中心”為原則，大膽將過去的股份制改為承包制，店長擁有決策權、經營權和創新權。
店長工資結構調整如下:底薪1萬+0.5%流水提現點+超額任務獎金。
以角門店為例。以前這家店每天的流水是4000元。合同改了以後，店長開始想辦法自己去提貨，營業額壹下子漲到了8000-1萬元。王國玉也提出了新的要求，於是開始動腦筋提供服務，來店裏吃飯的都免費送水果...
每天的水流量已經超過4萬，整整增加了10倍。結果店長壹年多拿了幾十萬的超額任務獎金。
3，激活壹線，走計件制，油條每炸壹根多賺五毛錢。
店長是根據任務來激勵的，那麽壹線員工如何激發工作熱情呢？
南城巷選擇計件模式，在底薪的基礎上，多勞多得。
比如早餐最難做的就是油條。為了鼓勵員工炒好油條，每根油條會額外給0.5分錢，所以妳會看到員工為了多賺錢會拼命炒，好好做，做好了再拼命賣。
生意好的店，單油條工每天能多拿幾百元，羊肉串也是。
4.每月5號交錢，取消年終獎，立即獎勵。
很多餐飲公司喜歡給員工發年終獎，錢還是老樣子，員工卻不樂意了。
那為什麽不每個月發壹次讓他們更有感覺呢？
所以南城巷取消了過去的年終獎，變成了按月獎勵。通過全年月度任務的倒排，即時獎勵和提高了員工的積極性，同時也激勵了沒有完成任務的員工。
外部:重新定位
1，做“全職社區餐飲”，75平門店日流量30000+
目前南城巷壹家75平米的店日流水3萬+，業內大部分快餐店日流水在7000-1萬元之間，也就是同樣的面積，是別人的5倍。
很多同事看到這組數據都會覺得不可思議，這主要是因為他們的定位是全職+社區餐飲。
首先，整個時間，其他快餐店中午和晚上兩個口，營業時長5-6個小時；
南城巷從早上6點開始營業，中午、下午、晚上都有。壹天能做14個小時的生意，比其他快餐多了近8個小時。8小時能賣多少錢？
其次，為什麽要做社區定位？
想象壹下，我們周壹到周五在寫字樓上班，第六天尚超去逛街。只有我們家是天天還的，所以其他快餐可能只有周壹到周五或者第六天才有，但是南城巷可以做壹整周的生意。
2，三大單品走向世界，米飯，串香，餛飩香。
前幾年，只要我出門，很多定位老師，很多同事都會對王國玉說:“妳的定位錯了，三大項(餛飩、米飯、羊肉串)打天下太亂了。”
這幾年南城香還是原來的產品定位:米香、串香、餛飩香。
為什麽要這樣搭配？快餐不同於其他餐飲業態，屬於固定客戶消費的高頻業態，需要豐富的產品。但是，產品豐富並不代表產品不會太硬或太濕。理想的產品結構是“幹濕兩用”，比如餛飩是濕的，蓋澆飯是幹的，羊肉串定位為休閑產品，消費沒有負擔。
3、學優衣庫，只賣經典款，不賣“時尚款”
在快時尚行業，有壹家企業是王國玉非常欽佩的，那就是優衣庫。
它的SKU很多，但是不亂，便宜，受歡迎。秘密是它只賣經典款。
餐飲行業也是如此。妳會發現，有100多年歷史的米飯快餐、餛飩、麻辣燙都不容易被淘汰，但是壹些創新產品很容易死掉。
所以南城巷的策略是長期賣經典產品，階段賣時尚產品。
4.外賣食品作為第二增長曲線，占比50%。
很多人熟悉南城巷，因為南城巷的外賣。在這裏，我給大家分享兩個南城巷外賣的小技巧:
(1)97家門店，全部設置獨立的外賣和外賣窗口。
說起獨立外賣窗口，很多餐飲企業都在做，只是做的不徹底。南城巷現在所有門店都有獨立的外賣窗口，對於在餐廳就餐的顧客來說，優勢在於提高效率和更好的就餐體驗。
(2)13:00後吃飯，給外賣小哥打六折。
到目前為止，中國的外賣小哥數量已經超過50萬，這是壹個龐大的群體，他們是和我們客戶接觸最直接的人群。只有他們滿意了，我們的客戶才能滿意。
所以南城巷選擇在13:00給外賣小哥打六折，外賣慢5分鐘就送壹瓶可樂道歉。
現在只要有空，壹群外賣小哥聚集在南城巷的店裏，帶來了生意，也維系了關系，讓外賣和餐廳的關系不再是對立的關系。
專業餐飲網總結:
烹飪是壹個“專註”的比賽。南城香壹直有自己的定力，警惕地學會了做菜。
今天分享的案例，不是讓大家看到南城巷的營收數據有多牛逼，而是放棄盲目模仿，始終把自己當做探路勇攀高峰的心，這才是真正值得學習的。