1989年，當這位臺灣省人離開寶潔，第壹次來到中國，擔任肯德基北太平洋區營銷策劃總監時，中國只有四家肯德基餐廳。蘇的中國創業之旅就是從這四家店開始的。
了解中國市場後，蘇唯壹的感受是:中國是壹個巨大的市場，我們完全有機會讓肯德基達到壹個歷史上從未有過的高度。
從65438年到0993年，蘇出任肯德基北亞區副總裁，次年出任百事餐飲國際集團亞洲區副總裁，開始同時管理肯德基和必勝客。
1997 5438+00年6月，百事可樂決定分拆旗下餐飲業務，包括肯德基、必勝客、塔可鐘三家快餐連鎖店，成立百勝！全球餐飲集團。此時，肯德基在中國已有近200家門店，而創辦這近200家門店的蘇無疑是中國最好的管理人選。1998，蘇被正式任命為百勝集團總裁！中國，並開始了他傳奇的中國之旅。
壹個真正熱愛餐飲的人，怎麽可能不看重中國？從那以後，蘇的目標從未改變——發展百勝！打造成中國餐飲行業第壹品牌。此後，他致力於不斷宣傳和闡述這個目標，幾乎所有員工都知道百勝未來會發展成什麽樣。
AC尼爾森公司2000年在中國30個城市發出的16677份問卷調查結果顯示，肯德基位列“顧客最常光顧的國際品牌”之首。根據2001的調查，肯德基已經成為中國市場最知名的品牌，而可口可樂和麥當勞僅排在第四和第五位。
很多第壹次來中國的外國遊客都會對街頭遍地開花的肯德基留下深刻印象。需要註意的是，在全球範圍內，肯德基擁有超過13000家餐廳，而麥當勞擁有超過30000家餐廳，是前者的兩倍多。全世界的麥當勞自然是公認的老大，而肯德基最多算是快餐業的老二。但在中國，情況正好相反——肯德基的餐廳數量是麥當勞的兩倍多。
2007年底，隨著四川成都火車站的開業，肯德基在中國大陸發展20周年後，門店數量已經超過2000家，是全球領先的快餐公司麥當勞在中國開設分店數量的兩倍多，而且差距越來越大。
可能沒有人意識到，肯德基這20年在中國的異軍突起，真的是個例外。蘇認為，中國是壹個重新洗牌、重新定位全球贏家的市場。
值得註意的是，百勝的收入。大中華區(包括臺灣省和泰國)已經超過美國。最近，美國的快餐業正在遭受本土市場消費者健康意識日益增強的困擾，而中國市場帶來的巨額利潤使百勝的股票市值自2003年以來翻了壹番。
這壹意想不到的成功可以歸因於許多因素。外部因素是中國的經濟改革創造了壹個激動人心又動蕩不安的外部市場，肯德基很幸運地抓住了這個機會。蘇也承認，肯德基在中國的成功很大壹部分取決於中國市場本身的豐富價值。內因來自其決策的創新，本土化帶來戰略主動權。
進入中國市場20多年後，肯德基采取了更靈活的方式，而不是照搬美式快餐。肯德基和麥當勞都植根於美國，但來到中國後，需要在“美國”二字後加上“中國特色”。壹個既是西方又是中國的品牌，比壹個純西方的餐飲品牌更容易被大多數中國消費者接受，這是中國肯德基和麥當勞的根本區別。
尤其是領導團隊的本土化，是肯德基各種嘗試中最重要的。從對肯德基成功引入中國起到關鍵作用的關鍵人物汪大東開始，肯德基在中國成立初期的領導人都是從美國快餐業發達的臺灣省和其他亞洲地區空降的中國人。
出生在東方並接受了良好西方教育的蘇最早來到中國，致力於尋找東西方文化的平衡，並從臺灣省及美加華人中招募職員。他對管理團隊的要求是:既有中國的傳統思想，又有西方的管理模式。肯德基在中國發展有中國特色的美國品牌。這種看似矛盾的說法，卻反映了壹個品牌的市場定位。
有評論認為，這對肯德基了解中國消費者的口味，把握當時的政治環境起到了重要作用。這些“空降兵”憑借其在快餐業的豐富經驗和對市場環境的深入了解，能夠根據現金流的方向和速度，快速準確地調整每壹個重大舉措。
然而，隨著時間的推移，蘇開始越來越依賴中國大陸的成熟員工。讓他們設計和調整壹套適合中國市場的策略、系統、方法和程序。比如開新店，百勝會在每個地方市場設置壹個市場經理，把開發門店的工作委托給當地。開發商在當地找到門店後，會送回總公司進行決策和財務評估。顯然，這些員工比上海的高層更了解當地的氣候。
“管理團隊的* * *特點是了解中國。總監以上的高管人員至少有65，438+00年的工作經驗，全部與中國業務相關，熟悉和了解中國市場。”中國百勝餐飲集團首席人力資源官羅淑英說。百勝的核心管理層有十幾個人。總部設在中國，其中只有少數是外國人。另據了解，在中國，目前從事新產品研發的員工約有40人，全部來自中國。
特別值得壹提的是，在過去的10年裏，蘇帶領的隊伍幾乎無人離開。在此期間，麥當勞在中國的總裁和高級職員在西方人和東方人之間幾易其主，以至於其內部員工戲稱其“為國內商界輸出了很多優秀人才”。這和中國頻繁換帥，在外籍教練之間搖擺不定差不多。不到四年，中國女足主教練易主，堪稱世界足壇奇跡，將曾經的亞洲“鏗鏘玫瑰”降為二流球隊。頻繁更替絕對不是能快速提升水平的靈丹妙藥，做企業也是如此。
2005年6月1，兒童節。在沒有任何征兆的情況下，麥當勞大中華區總裁兼中國發展公司總裁陳彼得突然離職，由麥當勞澳大利亞公司前總裁Guy Russo接任。就在壹個月前，麥當勞全球首席執行官吉姆·斯金納(Jim Skinner)在談到公司業績時，稱贊了美國、歐洲和APMEA(包括亞太、中東和非洲)的整體表現，但在評估中國的市場表現時卻毫不客氣地使用了疲軟這個詞。
此前，時任麥當勞大中華區總裁、新加坡籍華人陳彼得被媒體評價為溫文爾雅，以至於在百勝的風波下，麥當勞壹度處於虧損狀態。在肯德基員工的眼裏，說話謙虛的蘇是壹位威風凜凜的領導。
2005年初，由於百勝的強勁表現。中國品牌，百勝！Brands宣布將百勝分離。中國區品牌從集團國際部剝離，並成立中國區分部，直接向美國總部匯報。中國區負責包括臺灣省肯德基和泰國肯德基在內的所有業務，此外還有中國區的業務。就這樣，麥當勞大中華區的高層突然大換血，對比來看這次人事變動就不會那麽突兀了。
同樣，百勝集團董事長、首席執行官兼總裁大衛·諾瓦克(David Novak)也是如此。環球餐飲集團中國區負責人蘇也發表了聲明:是壹個具有偉大思想和戰略眼光的人。他帶領團隊創造了百勝！品牌在中國，就像桑德斯上校在中國壹樣。蘇是百勝餐飲的堅定推動者。中國的品牌。在中國，肯德基的新品比例已經超過40%，尤其是單獨提供的營養早餐，這在世界上是沒有先例的。
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