1997，農夫山泉憑借《有點甜》壹炮而紅。但在成名之時，農民渠道建設落後，埋下隱患，今天已經成為農民“先天不足”的固有缺陷。
農夫出道時，壹邊是本土大鱷娃哈哈，壹邊是可口可樂、百事可樂等外資巨頭。
同樣進入水市場，娃哈哈顯然是農夫山泉最直接的對手。當時與法國達能合資的娃哈哈，不僅擁有國內最大的純凈水生產廠，還擁有同品牌的幾十種產品，如果奶、ad鈣奶、碳酸飲料、茶飲料、營養八寶粥等。，具有明顯的規模優勢，這使得娃哈哈牢牢控制了已經建立了近10年的渠道。資料顯示，娃哈哈在全國有3000多家經銷商，二級、三級經銷商有上千家。娃哈哈掌門人宗後卿被稱為“織網大師”。通過這張網，娃哈哈的產品可以到達最偏遠的農村。
農民采用的是和娃哈哈壹樣的經銷商制度，但在規模、知名度、信譽度上都比不上娃哈哈。
據農夫山泉壹位內部人士透露，當時農民急於在全國鋪設壹流經銷商，無暇顧及更深更細分的市場，給渠道廣但渠道不深的農民留下後患。
娃哈哈經銷商拿貨必須先墊付，娃哈哈先付利息。出售後，娃哈哈會返還抵押款，並給經銷商返點。知情人士稱，當時農夫山泉幾乎不可能先拿到貨款。
農民周邊經銷商的進貨量和娃哈哈經銷商不可同日而語。據農夫1號銷售人員回憶，與當時的“水王”娃哈哈相比，當時農夫山泉水的銷量從未超過1:10。
然而，農民也有他們強大的銷售領域。“上海、北京、深圳，這三個城市是農民做得最好的地方。”壹位長期觀察農夫山泉的資深人士告訴記者，“因為農夫山泉的產品比市面上的同類產品更高端，以自然為賣點，更符合大城市消費者的需求。"
另壹個不容忽視的事實是，農夫山泉出道的1997，正是家樂福這樣的超市在中國壹線城市跑馬圈地的時候，農民抓住了這個機會。時至今日，在上海等大城市的超市裏，養殖戶依然是其他水產品的對手。
天然水的價格
2000年，農夫山泉發起了“天然水與純凈水”的爭論，名聲大噪。農民成了優質健康水的代名詞，他們的老冤家，同城娃哈哈，也討不到什麽便宜。
然而，這位農民沒想到，這種“天性”也成了日後農民在全國範圍內擴張的制約因素。由於大自然的原因，農民在選擇水源和裝瓶廠時有很多限制:裝瓶廠要靠近水源，水源必須符合農民的宣傳口號“無汙染，來自大自然”。
今天，農民在該國只有四個生產廠。“這四個生產廠靠近農夫山泉、吉林、河源、丹江口、千島湖四大水源地。”養殖戶內部人士向記者透露。
產能的限制不僅影響農民系列飲料產品的產量，也導致農民物流成本高。
由於只有四個生產廠，大多數農民的產品都要長途運輸。所有農民的生產工廠都位於有鐵路終點站的地區。但是鐵路運輸成本高，無法直達很多銷售網點。
農夫山泉原品牌經理胡斌曾表示，這種物流模式增加了農民經銷商的運營成本，是娃哈哈汽車物流模式成本的3倍甚至更多。各地經銷商要承擔壹定的運輸成本。
“現代生產”的娃哈哈，擁有15個生產工廠，覆蓋全國。可以選擇汽車運輸方式，直接將產品送到終端貨架和第二批供應商的倉庫，效率高，大大節省經銷商的資金。
汽車運輸的另壹個優勢是對市場的反應更快，訂單的處理時間和貨款的確認時間短。
這表現在客戶的銷售終端是“終端代理商和消費者可以更方便快捷的接觸產品”。壹位長期觀察農民的資深人士說:“因為在中國大部分市場，消費者不會提前設定購買的產品，而是在可選範圍內選擇產品。”
“這也是養生堂采取高價產品策略的原因。壹方面，要走差異化路線。另壹方面，也要用高價產品來彌補自身和渠道客戶的利潤不足，用產品和策劃優勢來彌補渠道劣勢。”胡斌曾經這樣說過。
高價策略力度不夠。
養生堂的每壹款產品都以高品質為賣點，無論是更健康的天然水，還是引領市場的農夫果園，還是今年新出的氣茶。但是，這種高價策略往往並不堅定。
2003年，養生堂推出農家果園，將零售價定在3.5元至4.0元之間，給賣家留下了充裕的利潤空間。
但在2005年，農民果園的價格體系失去了對終端的指導意義。公開資料顯示，今年3月至5月、6月，農夫果園的交割終端價格壹降再降，從最初的70元/箱降至62元/箱，遠低於65~66元/箱的指導價。這種情況導致很多終端店對農民業務員失去信任，有些業務員甚至被視為騙子。
超市裏的農夫山泉價格也經歷了每瓶1.5元，到1.2元，再到現在的1元的下跌。
另壹方面，養生堂的產品仍然存在渠道壓貨的現象。此外，記者在超市發現，處於促銷期的農夫果園沒有明顯的促銷標誌或合作活動。
“根本原因是農民在管理上有問題。”農夫山泉壹位內部人士告訴記者，“企業銷售總監變動頻繁。從上壹個到下壹個只需要兩到三年。大家都知道自己做不了多久，也沒有系統的發展思路。”以及“每壹個銷售總監上臺，我們的區域經理都會被換掉。”
而且公司所有的高層“幾乎都是鐘將軍或者他老婆家的親戚。”
銷售總監如此頻繁的更替，壹開始經銷商的忠誠度大大降低。由於缺乏穩定性，經銷商不願意主動拓展市場。“管理制度不透明，幾乎每個管理者都可以先從終端價格和賣方價格中獲利。”這位人士說。
鐘偉當然非常清楚這壹點，但他無法控制它。所以越來越“任命家人”防止“肥水外流”，但越是這樣，企業越是缺乏有效的管理制度，越是“留不住人”，越是需要依靠自己的力量和能力。
資本測試
"壹個冷靜的公司掌舵人應該把壹半的時間花在資金的使用上."前不久，鐘瑤在接受央視《對話》欄目采訪時說。
2004年初，他斥資6000萬元對ERP管理系統進行了渠道流程再造。據業內評價，這是鐘勇攻擊企業內部管理的先兆。
“其實我們的企業家都知道怎麽做。問題是資本是壹個很大的制約因素。”上述資深人士告訴記者，“法默和娃哈哈最大的壹個區別就是娃哈哈10年的發展，有達能的支持和雄厚的資金，即使某些系列產品開發失敗也不會對其產生太大影響。”
但是，農夫山泉遠沒有這麽有錢。“2003年，鐘偉開發農夫果園時，幾乎投入了所有資金。在當時，這是壹場賭博。輸了就全沒了。”農夫內部人士這樣告訴記者。
定位較高的農夫系列產品，成本比競爭對手高。據農夫山泉采購部人員介紹，僅農夫山泉使用的廣口瓶蓋成本就是娃哈哈的5倍。農家果園使用的原料不是大多數企業使用的甜味劑，而是成本更高的白糖。
飲料行業競爭激烈，農民產品利潤非常微薄。“我們都是靠跑步。”農夫內部員工這樣告訴記者。
薄利需要擴大銷售，勢必要加大水源、生產廠、物流、渠道的投入。資金是首要問題。
2004年，農夫山泉投資6543.8+0.2億元建設自來水廠。除了千島湖的自來水廠，大部分來自銀行貸款。
2004年廣東河源新基地建設所需的1億元投資，無疑相當於再次掏空了公司的荷包。
上市已成為鐘勇最緊迫的任務。
2002年，農夫山泉開始籌備上市。上市主體為農夫山泉股份有限公司，由浙江千島湖養生堂飲用水有限公司改制而成，養生堂持股60%。農夫山泉股份有限公司壹成立就積極籌備上市融資，後於2008年8月結束上市輔導期。
然而，IPO並沒有如預期的那樣進行，時至今日，農夫上市仍處於操作階段。