壹個
到達/到家
商業觀察報:這裏的四家公司都做過家居業務，包括良鮮也在嘗試前置。如何才能看到這個市場？市場會有多大？
章小蕙:我剛才分享的給了我壹個數據。等我回到家，市場應該占到30%以上，和我的預期壹致，未來三到五年可能達到50%。
沈斌:我覺得大家對這個數字的預期壹般都差不多，都在20%-30%左右。更多的是壹線、二線、三線、四線市場的占比不同。
壹二線城市的需求可能更多，這和人群對時間的敏感度有很大關系。所以這幾年這個市場也發生了很大的變化。這個問題十年前是不存在的。
王琦:其實不管是到家還是到店，蘇寧門店都在做，有前置和到店方式。我覺得壹個模式最後能不能被消費者認可，最重要的是能不能盈利。對於資本來說，對於企業來說，最終目的還是看能不能盈利。
在到家業務中，我總覺得它的性能成本可能會影響它的盈利能力。從全球生鮮零售業態來看，沒有壹家公司的到家業務占比超過10%。即使在中國，現在的資本驅動在過去壹兩年可能很吃香，但未來可能會高多少？
馬騰飛:事實上，我對家居行業更樂觀。第壹，用戶經過多年的互聯網教育，養成了互聯網的消費習慣。第二，隨著城市的發展和生活節奏的加快，便捷的消費需求將成為上班族的重要消費形式，居家商務將是消費者的重要選擇。第三點是5G壹直在推廣，所以網購會更方便，對客戶來說它的客戶體驗會更好。
商業觀察報:張總是永輝前倉到家業務的主要負責人。前期倉庫能否覆蓋演出成本？永輝的前置倉在福州的市場份額是多少？章小蕙:我們不要談市場份額了。福州的人口大約有三四百萬。目前我們月活壹百多萬。通常那個家庭有壹個或壹個以上的人下載(我們的)APP，可以推斷福州70%-80%的家庭成為我們的月活用戶。日活用戶也基本是654.38+0.9萬的壹個數據。
我覺得是新電商。傳統電商最大的問題是傳統物流體系快遞體系無法支持生鮮品類。很難想象順豐會幫妳送生鮮。需要新的基礎設施來提供這種便利的服務，但是互聯網用戶即時交付新鮮產品的便利服務還沒有得到很好的滿足。
成本能不能覆蓋，在現在的情況下，在現在的競爭形勢下，其實是很難的。以後會(蓋)的。
在座有多少同學聽了昨天的分享(生鮮零售大會第壹天的議程)舉了手。(現場互動後)大部分都聽了。昨天所有的嘉賓其實可以把觀點分成兩個方向。有些就像羅森便利店和方便食品。基本點是80後、90後、00後會成為消費主力，會為了方便等選擇溢價。
另壹部分是自制保留，觀點統壹。便宜才是王道。
但我不認為世界上有完美的商業模式，比如豐富的品類匹配需求、優惠的價格、保障體系。沒有壹個門店或者業態可以同時做到四個方面的極致。
但是妳要想生存下去，就必須能夠在某個價值點做到極致，每壹家店都會在這個價值空間裏占據壹定的位置。而且我覺得這些格式之間是有互補關系的。如果未來十年情況會越來越好，那麽我認為會有越來越多的人願意為便利支付溢價。如果將來人們越來越窮，他們對物價會越來越敏感。這是我的看法。
商業觀察報:良鮮以前做B2C生鮮電商，最近在上海嘗試前置倉業務。什麽情況？我們能繼續嗎？沈斌:我們嘗試了不同的模式，前倉是目前正在測試的方向之壹。我想和妳分享壹些觀點。在嘗試前置倉的過程中，我們會發現(B2C和前置倉)在數據上有著天然不同的表現。壹個是客單價的差異，(B2C)自然會高壹些。大家都比較喜歡囤貨，壹個月會買幾次，兩到四次。前倉更多的是日常需求，類似於門店的需求，可能兩三天采購壹次。某些領域的數據非常有趣。有些用戶會壹天壹次或者兩到三天買壹次前置倉服務，所以客單價往往較低。所以如果堅持從性能成本的角度去覆蓋，其實前期是不現實的。因為妳還是要培養用戶習慣，做壹些補貼。但是這兩類人群(B2C和前倉)其實是截然不同的群體，因為前倉群體的需求是非常需要的，實際上有壹定的增值空間，所以定價中包含了這項服務未來的增值，有機會做壹些改變。
另外，我們會發現壹些轉化率的差異。大家都知道淘寶天貓的轉化率在2到5之間，壹般是3到4個點。(垂直品類)B2C壹般看妳能不能在垂直領域細分。10到20之間，前倉的轉化率特別奇怪，這也是我們最近壹直在研究的課題。我們的前倉轉化率會接近50%，100個客人有壹半會下單。目的特別明顯，就是形成壹種習慣。
而且老客戶很忠誠，也就是100%留存。
我覺得這是對這個東西(家)的壹種需要，因為80後、90後、00後中間有壹些亞群體，所以我們認為，前倉並不代表為所有人服務。目前只能服務壹部分人，但這部分人很可能在未來很長壹段時間養成線下購買的習慣。所以這個(前置倉)不是解決問題的王道，因為零售最終要面對越來越多的客戶。
我們認為前置倉是壹個比較好的補充方式，尤其是像永輝這種不同業態的企業。我們認為未來不同模式的組合將是壹個有趣的期待。
商業觀察報:前倉50%的轉化率挺高的。想問壹下蘇寧小店的情況。在最後壹公裏的探索中，蘇寧做了蘇寧小店和前置倉，現在正在做自己的提升。但給人的感覺是，目前，前排位置似乎已經不是重點了？
王琦:事實上，我們壹直在考慮新鮮感。比如我們去年開了3000家蘇寧小店，今年有6000多家。就這樣大規模覆蓋70多個城市推廣這樣的社區店，生鮮如何運營也走了很多彎路。
社區生鮮店在店址賣生鮮。其實大家都知道，(整個行業)都在大量流失，所以要換壹種方式。
後來我們找到了預倉的方式，但是發現預倉的成本在初始維度還是很高的。因為是暗倉，客戶不知道有這麽壹個倉庫，所以我們發現成本投入和回購過程都很痛苦。
而且可能上海的接受度更好，全國不同城市的接受度也不壹樣。我們現在也在做前置倉，包括家樂福的每壹家店，都會成為我們的倉庫之壹。這樣的話，雙11期間會有近400個倉。
今年四五月份開始做菜場，就是到店取貨的模式。
(所以)，如何區分前置倉和菜場(自提)。
我覺得有兩個維度。第壹個是在北上廣深這樣的壹二線城市。可能客戶對前置倉的需求在時間和時效上有更高的要求，前置倉會更符合它的壹個需求。
但是在三四線城市，(消費者)可能時間比較充裕，追求性價比，需求效率，到店取可能還可以。
這是站在城市的角度，還有壹個消費年齡維度。剛才其實大家都說電商的年輕人比較多。對於年輕人來說，倉前到家的模式更受歡迎。對於中國來說，主要的團購食品是中老年人，所以這部分人可能對性價比的需求特別高，所以他們可能更喜歡去門店取。我們壹直在摸索，社區團購也在做。個人來說，以我在日本和中國20年的保鮮經驗來看，這是我第壹次公開發言。我覺得“門店自提”的模式可能是連鎖生鮮的壹種具體模式。
商業觀察報:綠城超市在河南濮陽涉足很深。按照傳統的市場分類，濮陽屬於四級市場。綠城的自助業務現在做的很好，很熱鬧。我想問壹下，在三四級市場，是做售前自助好，還是在家裏做，還是單純在門店做？馬騰飛:我們從2015孵化到家居平臺，作為門店業務的補充。生鮮做了30個點(毛利率)，大概25個點。現在平均客單價45元左右，每單毛利11.5元左右。
到店商家為到家商家備貨，到家平臺給店鋪7個點的利潤，也就是3元多。我們每單配送費大概是6.9元，是外包的，和點大有合作，大概占15分。所以家居業務的凈利潤大概是兩個點。
如果訂單低於39元，那麽我們要收取壹定的配送費。綜合來看，到家業務的平均凈利潤在每單2元左右，占比超過4個點。
對於家居業務，我們的目標是不燒錢，穩步推進。從業績成本來看，(現在)是微利的狀態。
(我們認為家庭對家庭的生意是可以的。看數據報告，到家業務傾向於常規形式，訂單量大概也是常規的，所以(對於到家業務)現在沒有太多精力投入。
預售自提的模式還是很受歡迎的，之前大家包括我們都受到了影響。(目前做預售自提業務效果確實不錯。
二
供應鏈
商業觀察報:“最後壹公裏”解決方案的供應鏈建設，無論是到家、門店還是售前，有什麽區別嗎？永輝在這壹塊有發言權？章小蕙:是的，因為我們既有倉庫前送貨上門業務，也有自提業務，這兩種業務我們都嘗試過。供應鏈真的不壹樣。
就像剛才沈老師說的，這些業態面對的人群不壹樣。其實在劃分門店和家居的時候，又分為超市、便利店和社區生鮮店。這些不同的商店有不同的顧客群。(所以)，這些不同的店(統壹規範)怎麽做自我推廣？
剛才王總談到了客戶群。我補充壹下，回家的用戶是從80後開始的。(但)事實上，即使面對老年人，即使在三線城市，商家的反應也超出了預期和想象。
(所以)最近壹直在反思。我們其實應該區分中老年人和家庭主婦。他們的消費習慣永遠不全是買便宜的東西，不忠誠。比如60後可能就不壹樣了。這群中老年人會對自己更好，價值觀不同，導致行為習慣不同。
其實三四線城市的居家需求也很旺盛。人們壹旦體驗了更方便的生活方式，就很難再回到原來不方便的生活方式。習慣了手機支付之後很難再習慣用現金支付的糟糕體驗。
所以對供應鏈的要求會有很多便利(層次需求)。
(從城市分類的角度來看)，三線城市是否已經到達本土市場？我覺得是啊，三線城市的可支配收入不壹定比別人少，三線城市的人也不壹定比壹線城市的人勤快。但由於不同人群的性格和心理需求，對商品的選擇會有所不同。
壹個相對有時間，比較勤奮的人，會願意去大超買(囤貨)，自己加工。壹個比較懶的人，不管窮還是富，都會喜歡吃方便的菜。
未來，我們相信會有更多的用戶願意為更好更便捷的生活支付壹點保費，從而更好地覆蓋各方面的成本。
沈斌:我的認知是，家居、店鋪、自我推廣有不同的競爭點。
比如我最近在研究這個事情，發現自我宣傳其實更多的是成本優勢，就是這麽壹個考慮。
眾所周知，生鮮是壹個緩慢增長的存量市場，周邊人數是壹個非常穩定的數值，所以它的(增量)需求是有限的。
為什麽會有自我推銷的需求？因為它可能通過預定的方式減少壹些損失，而且(相對於家居業務)可能減少壹些家居成本。(這些)經常擔心費用的人可能會優先使用自助服務。
但如果面對壹些習慣上門服務的年輕人，基本上，自我推銷並不是壹個理想(選擇)。我問過很多年輕人，他們甚至懶得去拿樓下的自助儲物櫃。我的到家知識是增值服務，更多的是滿足壹些不想去樓下500米自助的人。
到店是另壹個領域，永輝比較擅長。面對人群，包括經歷，是更深的學問。
從供應鏈的角度來說，到家和到店其實是壹種互補的形式。因為從網上訂購(到家)，除了滿足基本需求，還可以擴展到更多的SKU。
以社區為基礎的店鋪，壹個店鋪基本在1000到2000個SKU之間。如果是線上，貨架管理好的話，壹個生鮮店壹般能做4000到6000個SKU甚至更多。這些和超市壹樣，可以提供壹萬多個SKU，可以滿足非常長的需求。
所以當這些需求充分展現出來的時候，這些線下的體驗就可以帶來壹些線下的流量和低成本的流量。
那麽到家服務就能滿足用戶的粘性需求，那麽供應鏈，其實我們覺得生鮮這些東西就應該做好。
商業觀察報:蘇寧過去在生鮮供應鏈上做了很多布局。妳怎麽看待這個問題？王琦:我想說兩點。根據我剛才說的，(我覺得)到店取是最好的方式，可能對前臺最好。
我不否認現場購買和預倉，但(他們)可能是壹種補充。
為什麽這麽說？考慮壹個平衡(消費者端和企業端的平衡)。如果要盈利，對於消費者來說，他追求的是高性價比的商品和它的用戶體驗。對於企業來說，無非就是希望我們能多賺點利潤，從成本和效率入手。
線下(連鎖)最難做的就是標準。也就是說，運營端有虧損，需要標準，需要展示，需要銷售。(並且)有可能通過把這種模式帶到商店來(解決標準問題)。
說四個字:最好的展示是沒有展示，最好的標準是沒有標準，最好的銷售是沒有銷售，最好的損失控制是沒有損失。
客戶(在線)不需要顯示他們的訂單。(那麽)他們是否需要對(門店)員工進行產品屬性(知識)培訓，如何保鮮，如何打折？(商店)不需要標準。
要控制虧損，大家壹直說“不隔夜肉”。對於自提來說，沒有隔夜菜，也沒有隔夜肉。顧客前壹天買，第二天來取。最大的損失不是當天賣不出去，而是商店兩三天不打折才會發生。如果是當天賣的，其實店端幾乎沒有損失。
最好的銷售是沒有銷售。
企業賣的絕對是高頻的東西，因為成本很低，可以直接反饋給客戶。只要客戶的話性價比高，就可以通過口碑購買。沒必要做太多宣傳。
所以對於前臺來說，最容易復制，找到客戶和企業的最佳平衡點。
要求前臺可能是最簡單的，後臺可能是最復雜的。這是我們做的時候真正的感受。
因為(自提供應鏈)需要絕對的時效性。
我們深刻理解顧客對商品質量的要求，尤其是當他們在商店提貨或上門服務時。如果生鮮商品質量低，那就是時效性(問題)。消費者在21點下單後，第二天7點就能拿到貨。企業要完成商品的包裝和配送到門店，對時效性和供應鏈要求非常高。我覺得這是最難的壹個。
第二是質量，要求絕對的質量，和線下不壹樣。線下，妳今天想買十公斤的貨，(供應商)可能會給妳發八公斤的貨是沒有問題的，(有問題的兩公斤貨被物流拒收)。但是客戶不知道妳輸入了多少公斤。
如果是這種情況，自我交付模式將不起作用。如果客戶今天訂了十個貨，他必須給十個貨，因為合同已經簽了(客戶前壹天已經付款下單了)，存在合同關系。
如果妳沒有得到合適的商品和質量好的商品，妳就違反了合同，妳要賠償。所以很難。前端最輕，後端最難。
馬騰飛:關於供應鏈的問題，我會繼續跟王先生談沈先生的話題。
我很同意沈先生剛才說的話。居家和自助的客戶需求是不同的。可能回家的用戶更註重便捷性，對品質有壹定要求。他們對價格不太敏感。
自我推廣用戶更感興趣的是壹個商品的便宜，只有對商品的便宜感興趣，他們才願意自我推廣。
因此，從供應鏈的角度來看，在商品選擇和上門業務方面，在抓質量的同時，也要註重產品的選擇。
對於到店自提產品的用戶來說，壹方面註重品質，另壹方面在購買時要控制好價格優勢。二是在流通環節。
其實家居業務的重點是送貨服務，因為如果品質采購做得好，門店會做更多的送貨服務。例如，我們承諾在30分鐘內將貨物送到客戶手中。
但對於自助用戶來說，由於自助是壹種預售模式，短時間內聚集了大量訂單，並轉移到倉庫。可能需要當天晚上甚至第二天早上才能把這些貨送到店裏，這對物流有很大的考慮。
第三點是團隊合作。
其實家居業務是壹個循序漸進的工作，就是按照本店正常發貨進行采購，可以滿足壹部分消費者的正常購物需求。
但是需要提前兩周做產品方案，壹周後再做這個產品的重新報價，就像我們做團工和預售自提壹樣。價格和采購質量有(必要的)變化嗎？
所以對於這個流程，對於采購，對於策劃推廣，甚至對於物流，都有很高的聯動效應，我們的員工都面臨著緊迫感和壓力。
三
結束
商業觀察報:最後壹個問題，生鮮“最後壹公裏”的終點是什麽？會不會是復合形式，多少門店配壹個前置倉之類的？章小蕙:和回家相反的是去商店，而不是去取。自我推銷的本質是預售，不然去店裏自己選也不好。與預售相反，或者說相對的是實時。
有多少人決定了明天中午吃什麽？預售的本質在於計劃消費，不符合國人或者大眾的生活習慣。目前主要賣點是成本低，因為預售可以帶來更低的損失，把這個好處讓給消費者，給他更低的價格。
用戶總會區分不同的人群，會有壹部分用戶拿著低保，天天買促銷商品。壹些用戶也選擇更方便的服務。
我們發現幾種格式之間的用戶流量基本會是同時的，取決於用戶的心情場景。天氣這麽好，我想出去散步。如果我不想出去，我就累了。如果我想照顧孩子，我會在手機上下單。我覺得更多的是壹個互補的場景，未來會很繁榮。
沈斌:我覺得“最後壹公裏”本身就是壹個新事物。因為之前總是到店，最近才接到壹個上門業務，說明有新的需求。
新零售本來就是為了解決原來的傳統服務跟不上新人們需求的問題。所以，就最後壹公裏那壹刻提供的技術方案而言，無非就是誰送的快，誰的成本更低。
還有壹點大家要考慮的是，妳要盡量在陸家嘴開水果店。我覺得掛掉的可能性很大，因為房租等成本太貴了。
所以這時候往往是提供壹個隱藏倉(前置倉)或者B2C在線，從性能成本上來說更劃算。
到了四線城市，人們有很多空閑時間，交通和停車都很方便，去門店是很自然的選擇，因為履約成本低。
在不同階段面對不同的人時，要綜合考慮。這裏面其實沒有絕對的點(最後壹公裏)。
但是，在現實生活中，畢竟到家了，肯定會搶壹部分門店需求。(比如以前妳到店就是100%，到家就搶了20%的市場。這是線下很痛苦的，尤其是壹線城市。
所以現在的企業要想深入實地，肯定不是單打獨鬥的能力，應該是海陸空，從門店到家裏都有。
王琦:這是壹個非常困難的話題。
我覺得肯定有先回家的需求。(但是)重點還是在門店，還有壹塊在裏面，分為到門店取或者到門店現場買。
目前全球可能沒有壹家社區生鮮企業，不到1000家店能盈利。這是連鎖生鮮的致命點，難以復制和標準化。
那麽，到店裏取可能是壹個解決的辦法。
說到用戶體驗，我就說三種用戶體驗。我們小的時候，小學、初中、特殊小學的時候，大家都是8點前吃飯。我們吃飯的時候，我媽會問妳，明天吃什麽？
這時候我媽可能會記下來，第二天下班再買(不過可能沒貨了)。沒有肉，沒有魚，也沒有蔬菜。即使有，質量也不壹定能保證。預售可以解決這個問題，手機壹兩分鐘就能解決下單問題，可以保證妳在明天9點前無論什麽時候到店，都能提到屬於妳的最新鮮的商品。那麽這樣更符合現在O2O互聯網的生活場景嗎？超市到現在發展了二三十年，不知道該怎麽往前走。這種方式是備選方案之壹。第二個場景是相信這裏很多人都不和父母住在壹起。妳擔心妳父母的健康嗎？
如果妳能在壹個社區小店裏收妳父母1000塊錢，就會有小店聯合全國最好的營養師，為妳打造適合妳父母的健康餐，切好洗好，然後讓妳父母到店裏取，讓店長每天都能看到妳父母，和他們交流，或者每天再給他們壹杯健康茶，固定時間喝。(這樣的體驗會更好嗎？)第三種場景是男的健身，女的美容，或者孕婦給老人做保健餐。
線下很難做到這壹點。如果妳在線的話，可以提前定制好這頓飯，給妳洗好，回家炒好就行了。這樣更適合未來。
做生鮮的人，總希望自己真的能賣出比純新鮮食材更多的東西。為什麽餐廳能賣的比線下生鮮店貴兩三倍？我線下工作多年，每天搬土豆賣洋蔥，賣土豆只賺幾塊錢。
馬騰飛:我不認為這是結束，因為消費者的需求在不斷變化。可能十年前，甚至二十年前，他們都不知道什麽是到家業務，什麽是自提，因為消費者現在有了新的需求，就會做出改變。
我們更關註不同層次消費者的需求。其實，今天丁先生(原丁)講得很好。如果沒有實體店作為依托，線上對於四線城市來說是很難生存的。無論是追求產品質量還是方便，還是追求便宜，它的解決方案都是我們(門店)做出來的。
至於售前的自我宣傳，我覺得我們做的更多的是為消費者做壹個生活提案，引導他們嘗試不同的生活方式。可能(消費者)沒有想到做壹個文字介紹壹類的東西可能會產生消費的沖動。
我覺得最後壹公裏，應該加上生鮮店和互聯網。無論到店還是自己取貨，都會依賴實體店。在做好實體店的同時，壹定要擁抱互聯網，既要利用到家的便利，又要利用預售的便宜，滿足不同層次消費者的需求。