任何咨詢公司都渴望摘下“戰略規劃”的桂冠。這種感覺就像沖進麥肯錫等世界頂級咨詢公司的後宮，接受客戶小妾們充滿羨慕和渴望愛情的迷人目光。愉悅的瞬間就像王冠變成了麥肯錫頭上的綠帽子。任何大型企業也夢想著在胸前佩戴“戰略家”的勛章。那種感覺是諸葛亮的羽扇黑絲巾笑對敵和毛澤東的九天探月捕龜遍天下的雙重體驗。此時此刻的韋爾奇是什麽？
然而，商業策略帶來的失望多於期望。麥肯錫在實達、北京王府井、上海南京路等項目的戰略規劃，最後都被證明是失敗的。聯想和TCL的“戰略家”也面臨著前所未有的經營困境...
每種水果都有原因。原因是什麽？
原因是時代變了，新時代的新規則是:品牌戰略第壹，經營戰略第二！
任何商業戰略如果不能產生顧客價值，那就是無效的，甚至是負面的。要產生顧客價值，商業戰略必須接受品牌戰略的領導。
第壹，品牌使命第壹，公司使命第二
企業戰略的首要任務是制定明確的企業使命。自從湯姆·彼得斯在追求卓越中發現了企業使命的魔力，企業使命似乎成了打造百年金字招牌的必由之路。
但是，在品牌化的今天，客戶關註、追逐、購買的是品牌。只要品牌能帶來需要的利益，匹配想要的感情，給他們想要的地位，他們就只有品牌沒有公司，他們從來不在乎品牌背後的公司是不是阿貓阿狗。比如寶潔有幾十個品牌，買“飄柔”就不值得和寶潔的企業使命競爭。對於客戶來說，品牌使命比公司使命更重要。公司後臺運營，品牌是其前臺的窗口。正是通過品牌使命，客戶才知道公司的使命。如果品牌使命沒有吸引力，沒有人會繼續看公司使命！
另壹個問題是，企業使命也需要品牌化。很多公司的企業使命都是面向內部的，其基點不是客戶，而是自己。所以他們滿腦子都是“我是XXX”“我要XXX”的吹噓和大搖大擺。這種強烈的本位主義色彩，根本不關註客戶需求和客戶價值，不考慮企業使命是否有知名度和體驗，所以不可能。最後連公司內部都認為公司使命是扯淡，這也是為什麽聯想在三年前改變標準，推出品牌戰略，把品牌宣言(即品牌公司的使命)作為核心任務之壹。
第二，品牌組合第壹，商業組合第二
經營戰略的壹個重要組成部分是業務組合管理，即確定企業的業務範圍並對業務進行分類，目的是建立壹個在現金流、成長性和抗風險能力方面相對平衡的業務集群。波士頓矩陣(金牛業務、明星業務、瘦狗業務和問題業務)和麥肯錫三級(核心業務、未來業務和種子業務)是業務組合的經典範式。
但是，如果商業組合不是建立在品牌組合的基礎上，就註定要失敗。楊執掌聯想時，曾提出壹個宏大的業務組合戰略:聯想要從單純的PC業務轉型，發展IT服務、互聯網、3C等強勢業務組合。但是最後證明這只是壹個放蕩不羈的幻想，現在又要回歸PC的專業道路(收購IBM PC就是為了強化這壹點)。聯想業務組合的失敗，很大程度上是品牌組合不好造成的。聯想單壹品牌(除了FM365)的歷史和架構根本不足以支撐這樣壹個截然不同的新業務。IT服務有多高端，全球也只有IBM能擁有這樣的品牌資產。聯想的品牌資產正好是吉利的水平。怎麽才能生產勞斯萊斯？聯想應該考慮在IT服務中引入壹個新品牌，就像豐田在豪華車業務中發展雷克薩斯，萬豪在高端酒店業務中收購麗思卡爾頓壹樣。聯想低迷的新手機業務也是如此。以索尼的實力經營手機市場，必須依靠聯合品牌索尼愛立信。很奇怪，聯想采用單壹品牌沒有失敗。正確的策略應該是走索尼愛立信的聯合品牌路線。在互聯網業務上，聯想確實知道自己信心不足，創造了新品牌FM365。但問題是，這個新品牌沒有品牌資產，缺乏鮮明的品牌識別度，而互聯網行業的發展速度太快，不是妳慢慢能彌補的。怎麽可能成功？如果當時我們順勢收購了三大門戶品牌中的壹個(納斯達克正在崩潰)，我們今天的處境可能完全不同。
第三，品牌優勢第壹，競爭優勢第二
通過競爭戰略獲得競爭優勢是經營戰略的基本內容，競爭優勢的重要性眾所周知。但是很少有人知道，如果沒有先決的品牌優勢，無論什麽競爭策略、競爭優勢，都沒有成功的可能。
長虹是奉行成本領先戰略的典型。上世紀中後期，長虹憑借成本優勢，通過幾次大規模價格戰，成功登上中國彩電業的寶座。然而，進入新世紀以來，這個曾經令各界執政者聞風喪膽的利器似乎黯然失色。它不僅不能復制以前的成功，而且每況愈下，“戰略家”倪馮潤已經辭職。長虹原有的鋒芒畢露的成本領先戰略，因為品牌形象的不斷侵蝕而失敗。筆者曾經做過壹個家電品牌掃描項目。長虹的品牌形象被客戶形容為“霸道老村支書”，典型的“農民品牌”必然會失去城市市場。壹旦失去核心市場，鯰魚就很難翻身了。
養生堂是差異化戰略的集大成者。旗下農夫山泉以“有點甜味”為賣點，在競爭激烈的桶裝水市場脫穎而出，旗下農夫果園是果汁市場的後來者，手握強手。其他產品品牌如“朵兒”、“清嘴”在差異化策略上也可圈可點。壹般來說，養生堂幾乎是唯壹壹個能入選每年“十大經典營銷案例”的。但近年來，養生堂風光不再，品牌資產不斷流失。原因是什麽？同樣在於品牌戰略。養生堂過度追求多品牌，以至於忽略了企業品牌的建設，沒有認識到企業品牌的戰略意義，沒有精心設計企業品牌標識，沒有理清企業品牌與產品品牌的關系，沒有專門的企業品牌推廣活動和預算。要知道，郭士納振興IBM的核心策略之壹就是重視企業品牌，從下車之初就把IBM品牌的預算分配比例從10%提高到50%。另壹個品牌戰略錯誤是忽視廣域品牌平臺的建設。養生堂每個品牌都是狹隘的。壹旦進入新的品類，就要開發新的品牌，造成品牌重復建設和資源浪費。實際上，養生堂應該考慮把壹些產品品牌發展成廣域的品牌平臺，比如聯合利華的多芬，承載了從香皂、沐浴露、除臭劑到洗發水的多個品類，充分利用品牌資產打造品牌優勢。
第四，品牌協同第壹，業務協同第二。
對於集團經營戰略來說，進行相關管理，追求協同可能是重中之重。任何集團公司都會在下屬業務單元之間追求生產、技術、采購、營銷、基礎設施等方面的業務協作，這使得集團成為壹個緊密的大家庭，而不是壹個分散的沙龍。
而對於不相關的多元化企業來說，業務協作相當薄弱甚至幾乎不存在，這也是多元化在中國遭到強烈抨擊並被視為畏途的原因。幸運的是，如果我們依靠品牌協同的力量，我們可以在沒有多元化的情況下度過危機。GE是典型的多元化企業，從航空、電工、電力、醫療到金融，憑借單壹品牌架構產生的品牌資產協同效應取得了驚人的成功。更離譜的是維珍，從音樂、廣播、快遞、鐵路、航空、飲料甚至避孕套，然後就是“雜牌軍”。然而，
華僑城是中國典型的多元化經營，橫跨旅遊、地產、家電、文化等多個領域。，華僑城明智地利用品牌協同效應，尤其是在主題公園和房地產之間。這種品牌協同效應使得華僑城地產有了壹個重要的差異化身份——“旅遊地產”，這是王石的萬科和潘石屹的SOHO所不具備的品牌資產優勢。華僑城通過在北京和上海開發新的主題公園，進壹步加強了這壹優勢。但是，華僑城做得還不夠好。華僑城更多體現為商業品牌，尤其是主題公園(稀釋了世界之窗、歡樂谷等子品牌的實力)和房地產的商業品牌，而不是強勢的企業品牌。如果未來不著力提高企業品牌的知名度，現有的品牌協同效應會被削弱。此外，可能還需要加強華僑城和康佳的品牌關系。康佳壹直是華僑城旗下的獨立品牌平臺，負責家電、手機等3C業務，與華僑城的品牌資產無關。當然，這種多品牌架構在過去還是成功的(使康佳產生專業聯想)，但我們可以想象:如果華僑城成為康佳的代言品牌，不僅華僑城的品牌因為新品市場的客戶體驗得到了異乎尋常的強化(至少，華僑城的品牌認知資產已經不能比康佳低太多)，更重要的是，壹直缺乏差異化的康佳， 可以通過註入新的品牌識別來激活，尤其是康佳奄奄壹息的手機業務，甚至可以考慮壹個新的品類“旅行手機”(既然有旅行服裝、電器、隨身物品，為什麽不能有旅行手機？ )，直接采用華僑城(或許歡樂谷更合適)作為品類運營的主品牌。既然迪士尼可以做手機，同樣是主題公園的華僑城為什麽不可以？既然“旅遊地產”可以成功，為什麽“旅遊手機”沒有前景？
動詞 （verb的縮寫）品牌控制第壹，公司控制第二
經營戰略要求實現公司控制。如果公司無力控制下屬業務單元，那麽最好的策略只是畫餅充饑。而中企在集團公司管控上比較薄弱，還處於“抓了就死，放了就亂”的窘境。分權會成為事業單位的“沙龍俱樂部”，集權會成為事業單位的“監獄勞改營”，所以都是大而不強。
造成這種現象的壹個主要原因是過於註重內部導向的企業控制，如戰略控制、組織控制、流程控制、預算控制、財務控制、人員控制等措施，而忽視了品牌控制。但這些措施往往是上有政策，下有對策，更重要的是沒有真正針對“癥結”。
品牌管理不是這樣的。目前大部分公司的下屬業務單元已經“貼牌”或準貼牌。對他們來說，品牌就是企業，品牌就是產品，品牌就是客戶，品牌就是關系，品牌就是領導者，品牌已經成為他們過去的成就，今天的榮耀，明天的夢想。品牌就是壹切！沒有品牌，事業單位就像脫水的魚，沒有生存的可能。正所謂，壹個公司如果能對下屬企業的品牌施加強大的控制力，實際上就控制了生命、陽光、空氣、水，這才是治本之道。
莆田壹直面臨管控問題，直到今天也沒有解決。莆田集團成立的時候，旗下有很多知名品牌。僅手機業務就包括波導、首信和東信，因此整合它們非常困難。莆田壹直致力於治理結構、戰略規劃、組織架構、財務體系、人力資源的管控，但收效甚微。為什麽？其實下屬單位最強大的資產就是品牌。莆田不致力於控制品牌，肯定會治標不治本，結果是空的。莆田從未考慮過強化公司品牌——“莆田”。我們試想壹下，當事業部的品牌遠遠超過集團公司的品牌時，事業部會用哪只眼睛看集團公司？妳憑什麽來領導我？直到最近兩年才推出普天為主品牌，卻用了壹個猥瑣的產品！
另外，莆田沒有合並戰略品牌，保留了太多的收購品牌，無形中增加了管控難度。惠普絕不會這麽做。惠普已經收購了數百個品牌。不管這些品牌有什麽樣的客戶關系，品牌資產有多重要，惠普都會把它們取消，只保留自己的主品牌，最終讓惠普變得無比強大。以手機業務為例，普天要戰略合並三個知名品牌，考慮保留波導品牌，因為壹直是國產手機的老大，東信和首信的品牌價值相當有限，實在看不出有什麽保留價值。可以考慮從代言品牌合並到聯名品牌，再到主副品牌，最後吸收為單壹的莆田品牌，既強化了莆田的企業品牌，也讓原本混亂的品牌結構變得簡單明了。
只有品牌戰略才是真正的戰略。