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“全聚德需要手術。”3月17日上午，中國全聚德集團黨委書記、總經理周延龍在第六屆中國餐飲創新大會上說:“在我們的賽道上，只有我壹個人在跑，最後我會筋疲力盡。我們必須回到其他球員的軌道上來。”
周延龍演講的主題是“激活老品牌，手術室革命進行時”。他直言，老品牌不是罪，不管是新品牌還是老品牌，沒有企業不想要自己的品牌名，也就是自己的品牌；但是，老字號不能靠老賣老。
全聚德已經開始正視自己的問題。周延龍用“活下去，變得更好”四個字來形容全聚德的未來方向，其實也說明了目前的嚴峻形勢。
全聚德總經理周延龍(右)出席第六屆中國餐飲創新大會。攝影/楊
2020年，全聚德預計實現營業收入7.6-8億元，比上年減少近壹半，凈利潤虧損2.4-2.64億元。可以理解的說，2020年的疫情讓所有餐飲企業都不好過，但全聚德2019年的業績卻不盡如人意:全年營收1566億元，同比下降11.87%；歸母凈利潤4462.8萬元，同比下降38.9%。事實上，全聚德的營收從2011沖到了18億元，在達到歷史峰值後陷入了下行通道，離“營收20億元”的夢想越來越遠。
全聚德在疫情之後有了壹些改變。2020年7月24日，在全聚德156生日之際，周延龍宣布了三大業務調整措施，包括降低烤鴨價格、調整北京菜單、全面取消服務費。此前，全聚德的包間服務費為消費總額的15%，而大堂收費為10%，備受消費者詬病。
周延龍坦言，過去黃金周假期最忙的時候，“我們沒有服務”，所以不應該收取服務費。“我把《海底撈妳學不會》這本書看了好幾遍，還是學不會。海底撈的服務像基因壹樣植入公司和員工，這是我們做不到的。海底撈不收服務費，所以我們不能收費。”
對於食品價格的下調，周延龍表示:“單從全聚德的角度來看，沒有問題，但與競爭對手相比，我們發現競爭對手的性價比比我們好。我們降低價格是為了和消費者交朋友。這是我們發現問題後采取的措施。”
全聚德意識到老朋友拋棄了它，但同時也沒有結交新朋友。在過去，全聚德確實是代表北京乃至中國的烤鴨品牌。外地遊客來北京，吃壹次全聚德和爬壹次長城幾乎同等重要。但現在，年輕壹代的遊客，越來越“會吃”，絕不會局限於“老字號”。大東，四季人家的幸福，怡和餐廳等等都是他們的選擇。對烤鴨店的認識也從北京本地朋友的人際傳播，發展到大眾點評、小紅書等社交媒體。
“全聚德在北京有和平店等三大門店，面積有幾千、幾萬平方米。相當大的客戶群是外國遊客。
我們在思考，除了遊客，能不能服務好身邊的人。"周延龍說:"首先要做好北京人的餐飲，照顧好身邊老板的名字。到了他們家，就會帶到全聚德。
周延龍還分享了全聚德的兩個“危險數據”。“我們有兩個危險的數據。壹個是我們主要消費者的年齡比主要競爭對手大8-10歲；第二是我們的運營團隊也比競爭對手大10歲。”這兩個數據都表明，全聚德被壹個“老”字困住了。
“我們是‘老派八卦少年’。真的到了碰運氣的時候，就要放下姿態。消費者年輕化是趨勢，逆勢只有死路壹條。”周延龍表示，全聚德需要大眾點評這樣的渠道和與年輕人的接觸。
他認為餐飲和零售類似，“人、貨、場”的概念也可以適用。全聚德需要了解90後甚至更年輕的群體如何看待“人、貨、場”，重新理解年輕人對老字號的期待。
對於故宮近年來從壹個“老字號”脫胎換骨，轉型為全國潮流的路線，周延龍表示，這也是全聚德的路。“這不是要研究的問題，而是決心要做的。”今年，全聚德將在全國範圍內對三類店面的經營模式進行實驗，統壹升級促銷、裝修、菜品，重新定位品牌。
周延龍的表態，顯示出全聚德近年來對自身情況的深刻反思。周延龍屬於“關鍵時刻受命”。2019年2月，原全聚德總經理張莉辭職，時任東來順總經理周延龍接任。
此前，2018，當時的領導班子是張莉任全聚德集團總經理，應星任董事長。當時，應星在接受《財經》記者專訪時承認:“20億(營收)是董事會和管理層近年來的壹個夢想。”然而，這個夢想始終沒有實現。“為了咬上壹年，達到現在的水平，已經付出了很大的努力。”
對於幾次嘗試的終止和失敗，應星認為外界還是“有結果的英雄”但他認為，對於全聚德這樣的老國企來說，總結經驗教訓遠比下結論重要。
同時他還提出，“壹只154的鴨子如何適應80後、90後、90後？是不是要保持我們100的老鴨不變，適應新的消費者？”可以看出，全聚德這幾年也在思考這些問題，但似乎只是停留在思考階段，在行動上並沒有明顯的進展。
應星當時堅持認為，在餐飲業激烈多變的形勢下，慢慢走可以避免出錯。但是，激烈殘酷的市場競爭不會給壹個百年品牌額外的照顧，全聚德沒有時間慢慢來。