壹個叫郭泰的作家研究王永青20多年，收集了王永青40年來的演講、報紙、雜誌、電視等相關報道，寫了壹本叫《王永青給年輕人的八課》的書。這本書概括了王永青做事的基本態度和最低原則。壹篇書評寫道，“王永青給年輕人的八條教訓，雖然淺顯易懂，卻是他幾十年來從不斷的挫折中積累的寶貴經驗，可謂深思熟慮，發人深省。”
第壹課:刨根問底，就是壹定要刨根問底，不然就沒完沒了。
第二課:服務至上的精神，凡事求根，不問結果；壹切都追求壹點壹點的合理化。
第三課:瘦鵝論，這是王永青的人生奮鬥哲學，講的是學瘦鵝，忍饑挨餓，用拼搏精神面對困難，用毅力等待機會。
第四課:從基層做起，壹定要腳踏實地，循序漸進，從基層做起。也要咬住目標，全力以赴。
第五課:實力主義，學歷不等於實力，只有從真實經歷中才能培養出令人信服的實力。實踐經驗越多，成功的幾率就越大。
第六課:個人感受，如果壹個企業的管理制度能讓員工產生個人感受，那麽員工的潛力也只有得到充分發揮。王永青經常對員工說:“雖然是壹分錢，但妳應該把它撿起來用掉。這不是小氣，而是壹種精神，壹種警惕，壹種好習慣。”
第七課:價廉物美，只有在價廉物美的基礎上，企業才能蓬勃發展。在這壹點上，王永青堅持向下遊客戶提供價廉物美的原材料。
第八課:客戶至上，買賣雙方唇齒相依，只有懂得維護客戶的利益，才能獲得自己的最大利益。
同時指出，王永青從多年的管理實踐中總結出壹套切實可行的理論，其中最精辟的是“壓力管理”和“報酬管理”。
所謂壓力管理，就是人在壓力下的管理方式。具體來說，就是人為地給整個企業和所有員工制造壹種緊迫感。“在勤奮的世界裏，沒有什麽是困難的”，王永青壹直對此深信不疑。他認為，承受適度的壓力，甚至主動迎接挑戰，能充分體現壹個人旺盛的生命力。因此，王永青主張嚴格要求自己和自己。
據說臺塑集團的高管最怕“午餐報告”。王永青每天中午在公司吃盒飯。飯後，他把各個單位的負責人召集到會議室，先聽取他們的匯報，然後問許多尖銳而微妙的問題。為了應付這份“午餐報告”，主管們每周至少要工作70個小時。他們必須非常清楚自己部門的大事小事，對出現的問題做實實在在的分析研究，才能成功“打官司”。王永青本人每周工作超過100小時。由於他堅持壹絲不茍的工作原則和刨根問底的習慣，龐大的臺塑集團完全在王永青的掌控之中，他對企業運作過程的每壹個細節都了如指掌。
當然，獎懲分明是臺塑集團的壹貫做法。雖然王永青對員工的要求很苛刻，但他對下屬的獎勵也極為豐厚。據介紹，臺塑的激勵方式有兩種:壹種是物質，即金錢獎勵；另壹個是精神上的。年終獎和改善獎金是臺塑最著名的財務獎勵。王永青私下給經理們的獎金被稱為“另壹個包”，即公開獎金以外的獎金。對於普通員工，采取“創造利潤，與員工分享”的做法。臺塑員工知道自己的努力會得到相應的回報，所以都很努力。王永青的“獎勵管理”制度造成了“1+1=3”的效果。
王永青曾在總結成功經驗時說，他認為最有效、最有意義的方法是選擇“永遠追求更大的貢獻”作為企業的目標。他說:“我不僅在和別人競爭，也在嚴格要求自己。”
龍哥和胡哥有很多紅花綠葉。
王永在比他哥哥王永青小五歲。他是臺塑集團的前副董事長，也是與王永青合作時間最長的商業夥伴。媒體在評價兩個人幾十年的合作經歷時，經常會用“完美結合”“相得益彰”這樣的字眼。根據壹篇雜誌文章，王永青和王永在的兄弟悄悄地搬走了。從青年時代起，王永青就負責規劃職業發展方向，弟弟王永在負責實施和執行。
在臺塑的老員工眼中，哥哥王永青扮演著“仰視者”的角色，思考和規劃著臺塑集團下壹步的發展方向，而哥哥王永在則是“低頭者”，壹步步將臺塑推向更高的舞臺。王永青建立了系統，王永在實施了細節。他們之間的默契和信任更是難能可貴。王永青做了決定，王永在百分之百地服從了。王永在在實施過程中有絕對的自主權，他的哥哥王永青完全授權。有記者曾問王永在他們有沒有吵過架，王永在委婉地說，“他說起他，我就轉身走開了。”
在生活中，作為億萬富翁，王永青對自己和家人也很嚴格，總是追求“勤儉樸素”，凡事講究“合理化”。據說王永青的飲食原則是“簡單”，最愛吃的是家常菜鹵肉飯；穿的原則是“整潔”，壹雙運動鞋總會穿好幾年。我的弟弟王永在是個隨遇而安的人，對任何事情都泰然處之，進退自如。
近年來，壹些歐洲經濟學家突然對家族企業產生了濃厚的興趣，許多知名大學都成立了專門的工作室，對家族企業的方方面面進行解構和研究。為了找出是什麽讓經濟學家如此著迷，《新聞周刊》專門委托湯普森金融咨詢公司對歐洲家族企業進行了全面的調查和分析。在強大的數據庫中，湯普森的分析師找到了答案:讓經濟學家感興趣的是大型家族企業近年來出人意料的發展和增長。從綜合數據來看，在法國、德國、意大利、西班牙、瑞士、英格蘭的股市中，家族企業板塊在過去10年的整體走勢強於沒有血緣傳承關系的企業板塊。
有專家指出，從現代管理制度出發，公司應該有獨立的董事會、監事會和管理組織體系，但很多家族企業把三者揉在壹起。許多人批評這種情況可能會損害小股東的利益，容易滋生內部腐敗，而壹些經濟界人士則認為，家族對企業的絕對控制不僅無害，而且有利於企業的長遠發展。專門為企業做管理咨詢的律師米爾斯坦認為，在那些家族成員占據董事會和管理層席位的公司裏，即使出現嚴重分歧，家族企業也能很快最終達成* * *諒解，因為家族企業擁有普通企業所不具備的東西:維護家族團結和財富的共同願望。
或許這種兄弟情誼和家族內部的團結，才是臺塑集團以家族企業為品牌持續快速發展的動力。隨著王永青和王永在淡出決策層，臺塑集團將從“二王”時代過渡到行政中心集體領導時代。今後，所有重大決策都將由壹個由王永在長子王文淵和王永青王後瑞華等七人組成的行政中心做出。王文淵和王瑞華分別擔任集團總裁和副總裁。據報道，王永在代表兩兄弟向媒體發表講話，稱自己退休後心情很好，並強調對繼任者“非常放心和開心”。
臺灣省當地媒體指出，目前行政中心的七名成員分別代表三股勢力。王瑞華和王瑞宇是王永青的代言人，而王文淵和王文超延續了王永在的影響力。李治村、吳欽仁、楊都是跟隨王氏兄弟多年的老臣。作為第三方力量，他們可以彌補第二代王決策者在專業層面的不足，充當第二代之間的潤滑劑。有熟悉臺塑集團企業文化的人士指出，這壹人事安排表明，王氏二代接班人中，無人能獨當壹面，王氏兄弟也不可能將權力安全地交給壹個人。換句話說，進入行政中心的四位二代議員雖然各有所長，但仍無法說服大眾，必須繼續磨練，才能選出真正的接班人。
壹些外國機構投資者認為，只要王永青還活著，就不會有家族紛爭。為了平衡家族勢力，避免以後的爭吵，盡早安排接班的確是壹個好的舉措。同時，王永青和王永在兄弟也能仔細觀察接班人的品德和能力。
本來，按照王氏兄弟的既定部署，長子是臺塑集團無可爭議的接班人。王文洋，出生於1951，早年曾赴英國攻讀博士學位。回臺灣省後，推動半導體產業布局，成為“六光工程”的小組召集人。但在1995年，王文洋因為醜聞被臺塑開除，只好暫時自立門戶。
目前在決策層，被寄予厚望的王文淵擔任過紡織推廣協會理事長、臺塑協會理事長、臺灣省人造絲協會理事長。他在島內知名度高，行政經驗豐富，是臺塑第二代領導班子的帶頭人。國家副主席王瑞華在美國生活多年，被視為其父王永青的海外替身。他沈穩內斂，工作能力和待人接物的方式得到了員工的高度認可。王文超做事低調穩重，很像他的父親王永在，屬於溫和派的第二代。他掌管的臺塑石化是臺塑集團的“火車頭”，有臺北媒體認為他未來上壹層樓就有很大機會。王瑞宇與各界接觸較多，未來可能會擔任臺塑集團的親善大使。
另外，根據目前王永青系和王永在系的持股比例，股份較多的王永青系略占優勢。但是，臺塑集團如此龐大復雜，不可能完全由壹兩個年輕壹代掌控。擁有股權並不意味著團體可以順利運作，這是王永青的制度接受集體領導的關鍵。需要強調的是，目前臺塑企業集團中，實力最強的是臺塑石化和泰華，分別由王文淵和王文超兩兄弟擔任總經理。在過去的三年中，兩家公司的利潤屢創新高，取得了出色的經營業績。如果王文淵和王文超失去在兩家公司的主導地位，不僅集團內部會出現不同的聲音，也會引起其他股東的不滿。
有分析指出，兄弟對美國洛克菲勒家族頗為欣賞，希望效仿洛克菲勒家族信托財產的做法，確保兩兄弟股權永不分離，王氏家族永不覆滅。未來臺塑集團旗下公司的運營權將主要委托給專業的管理團隊，實際所有人將是王永青兩兄弟捐贈的基金會和家族相關的法人機構。被譽為“經營之神”的臺塑集團創始人王永青於10月15日淩晨在美國逝世，享年92歲。“臺塑企業創始人王永青先生於2008年6月65438+10月65438+10月赴美考察業務，於美國時間10月15日淩晨在睡夢中安詳辭世。臺塑企業的所有員工聽到這個消息都很難過。”
“為了保證臺塑企業的持續經營，創始人王於1995年指示成立了行政中心，由7名高層領導幹部為成員，擔負起監督整個企業運營的重任。幸運的是，經過兩年多的經營，他能夠擔起重任，帶領臺塑企業繼續穩步前行。今後，臺塑企業全體同仁將繼續秉承王創始人“勤儉節約”的精神，齊心協力，創造企業的良好業績，不辜負王創始人的期望。我要通知關心臺塑企業的各界人士。”
王永青1917年1月18日出生於臺灣省臺北廳新店區直潭莊(今臺北縣新店市)，祖籍福建泉州安溪。是臺灣省著名企業家，臺塑集團創始人，被譽為臺灣省“經營之神”。臺塑自1954年成立以來，已發展成為擁有24623億元新臺幣資本、95000多名員工、去年稅後凈利潤2190億元新臺幣的企業集團。其業務涉及塑料、紡織、石化和電子，集團旗下有十家上市公司。