產品突破和廣告突破是80年代末90年代初成功企業的典型運作模式，也是市場營銷的主流方向。康師傅進入方便面行業，壹開始就把握住了主流方向。
當時內地方便面市場兩極分化:壹種是國內廠家生產的廉價面條，幾毛錢壹袋，質量卻很差；另壹極是進口面，質量不錯，但是貴，壹碗五六塊錢，壹般內地人根本吃不起。看到這種市場情況，魏想:如果有壹種物美價廉的方便面，壹定有市場。於是我決定生產這種方便面，並給這種準備生產的方便面起了壹個響亮的名字——“康師傅”。
名字給了，產品檔次定了，接下來就是確定口味了。如何開發符合大陸人口味的方便面？康師傅經過上萬次的口味測試和調查，發現大陸人口味比較重，偏愛牛肉，於是決定以“紅燒牛肉面”為主打產品。考慮到內地消費者的消費能力，最終定價為1.98人民幣。
與此同時，康師傅的廣告攻勢也已全面鋪開。1992期間，在國內企業廣告意識不強的情況下，康師傅每年的廣告支出達到3000萬元。當時中國大陸的電視廣告費用相當便宜，在央視黃金時段插播廣告只要500元人民幣。為了把“好味道是吃出來的”的口號傳遍全國，90年代中後期，康師傅每年花在廣告上的錢不下6543.8億元。康師傅認為“廣告就像朋友。如果妳不打招呼，人們會忘記妳”。
康師傅，包裝精美，廣告兇猛，壹推出就立刻入手，掀起搶購狂潮。在康師傅的公司門口，甚至出現了批發商排長隊，壹袋袋訂購的罕見場景。在市場的推動下，康師傅的生產規模迅速擴大。幾經失敗，魏終於第壹次嘗到了在大陸投資的甜頭。
康師傅“戰鬥”成功的第二個秘訣
從65438年到0997年，亞洲金融危機後，中國從短期經濟向盈余經濟快速轉型。市場的突變幾乎讓所有企業都慌了神。這是檢驗企業適應能力的最好時機，因為只有在“逆境”中頑強生存的企業才有資格持續經營。康師傅此時做出重大決策，果斷砍掉省級“大戶”，將市場重心轉移到城市，以城市為營銷起點，在縣域設置控制經銷商。康師傅是最早做出市場重心下移決定的企業之壹，第壹批企業都承擔了很大的風險。因為傳統的“大戶”都要砍掉，地級市的市場網絡還沒有完全建立起來，如果出現銜接問題，企業就可能倒閉。
市場重心下沈，切斷大戶。這是繼1997之後的主流營銷方向，康師傅幾乎在第壹時間再次把握營銷方向。
康師傅第三次“戰役”成功的秘訣
從2000年開始，康師傅開始了第二輪通路創新。這壹次，通路不僅下沈到了縣級市場，還實現了通路在終端周邊的精耕細作。為此，康師傅在三年內投資4000萬美元接入。目前，康師傅在中國大陸分為東南、西北、中部五大區域，經營網點300多個，經銷商近5000家，銷售網點55萬個，倉庫139個。
此外，康師傅將全國劃分為1500個小區域，每個區域由業務員負責。要求每個銷售人員每天走訪80個零售點，了解他們的銷售和需求，及時反饋他們的要求。
為了給精耕細作提供支撐，康師傅對生產布局做了規劃。直徑500公裏內要有方便面生產基地，運費控制在銷售價格的5%以內，達到新鮮度、銷售價格和成本的最佳結合。
在方便面的產品結構上，康師傅從高端開始，延伸到中端，再延伸到低端，形成了通吃的格局。在品牌延伸方面，康師傅逐漸延伸到零食(雪糕)、飲料等領域，也取得了不錯的成績。
專家揭秘:企業的適應能力比做大做強更重要。
盧泰宏先生曾說，中國的企業界和學術界對“先做大還是先做強”這壹命題進行了激烈的討論。其實對於中國市場來說，更重要的命題是“是否適應中國的環境”。“大”或“強”不足以決定其在中國市場的成功或市場壽命，而只有適應或應變的程度才決定其公司的命運。比如可口可樂，寶潔，大眾，通用，安利等。都是對中國適應程度高的公司，而微軟和跨國廣告公司都是對中國適應程度低的公司。大陸的TCL、華為、娃哈哈、雙匯、網易、BBK、夏新是適應性很強的公司，酒業、銀行、春都、樂華則不是。
中國營銷圈有壹種不好的風氣，就是總結模式。每出現壹個成功的企業，就開始總結自己的成功模式。模式總結出來的那壹天，就是過時的那壹天。有了模型，營銷工作變得簡單化，就是不斷復制模型，不管營銷環境有沒有變化，不管模型成功的基礎是否依然存在。臺灣省集團首席執行官吳曾表示:“誠然，在65438年至2005年期間，在大陸市場的表現非常糟糕，損失了2000多萬美元。在中國拓展內地市場的過程中，陳坤最大的錯誤就是:沒有‘到什麽山唱什麽歌’！”
在什麽山唱什麽歌。這其實是壹個很簡單的道理。好像沒花那麽多錢。似乎不需要熬到吳老師的年紀才能體會到。但是，只要妳腦子裏有了模式，妳肯定不會去任何壹座山唱任何壹首歌。在臺灣省的影響力上，統壹遠比康師傅強大，但統壹只是把臺灣省最暢銷的產品賣到中國大陸，而康師傅搞的是“千人試吃”。之所以這樣，是因為統壹在進入中國大陸之前就有了模式，而康師傅沒有。魯先生的話確實夠精辟，企業第壹次成功可能需要壹個模式；企業的持續成功應該沒有固定的模式，或者應該有壹個權變的模式。
2004年9月17日，德國《金融時報》發表了壹篇題為《喜憂參半的前景》的文章，提出了“中國本土企業競爭力強於外企”的驚人結論。這個結論不僅讓我驚訝，讓我驕傲，也讓我深思:外企擁有巨大的資源優勢，往往有“十年內不賺錢”的中國戰略。為什麽中國本土企業比外企更有競爭力？我心裏只有壹個答案:中國的市場環境和西方國家有很大不同，中國本土企業的市場適應能力更強。這給了我們很大的啟示:規模和資源都遠不如外企的中國本土企業，依靠對市場的高度適應，獲得了比外企更強的競爭力。可見，適應性是企業的生存能力。
康師傅的成功過程已經是公開信息。本文之所以不厭其煩地再梳理壹遍，就是想弄清楚康師傅在環境發生質變的每壹個轉折點上，是否把握住了營銷的主流方向，是否高度適應環境。
對任何壹個企業來說做出這樣的判斷都是要冒很大風險的，即使對GE來說也是如此，更何況康師傅只有20多年的歷史。但我們希望通過對可持續成功企業的研究，找到他們從成功到成功的基因，而不是他們的經驗。在我看來，康師傅確實是企業永續經營的傑出典範。
康師傅是壹個對市場變化適應程度很高的企業。幾乎每次市場環境發生重大變化，康師傅都率先應對。康師傅在營銷改革時期的市場動作，幾乎成了快消品行業的風向標。