壹度背負“業績拖累”名聲的湊湊，在2018年終於交出壹份盈利的成績單，而其母公司“呷哺呷哺”最近卻壹直被翻臺率變低、盈利下滑的名聲裹挾，不久前呷哺又發布了盈利預警，這讓其愈發顯得危機重重。
根據業績公告，2018年呷哺實現營收47.34億，整個集團利潤增長從15.9%降至10%，同店銷售增長從9.3%降至2.1%，營收和利潤的漲幅都有下滑；2019年呷哺呷哺擁有人應占年內利潤總額約2.9億元，同比減少37.7%。還有壹點值得特別註意的是，呷哺的賺錢能力在變弱，翻座率由3.3倍降為2.8倍，同店銷售增速也由8.5%降為2.1%，增速下降明顯。
在筷玩思維看來，考察餐飲行業單店的經營效益有兩個最為直觀的指標，壹個是單店翻臺率，另外壹個是營業額和營業利潤。而這兩個方面的變化，也能反映出呷哺在當前情勢下面臨的潛在危機。
巔峰時期的呷哺呷哺部分門店有過翻臺率高達7的極端情況，然而時過境遷，其翻臺率正每況愈下，6年的時間裏連年下滑，從2014年的3.8跌落到2019年的2.6。
同樣也在擴張並且是正餐火鍋的海底撈，現在的翻臺率維持在4.9，行業平均翻臺率水平則在3.5到4.5，呷哺呷哺連行業平均線都沒能達到，實在是有些讓人詫異。
隨著“大火鍋”海底撈的上市，港股對於呷哺呷哺這只依托“小火鍋”商業模式立足的老牌股票越來越不待見，呷哺呷哺的市值已經縮水四成。即使高端品牌“湊湊”開始扭虧為盈，也沒能從根本上扭轉局面。
呷哺呷哺究竟經歷了什麽、正在經歷著什麽？讓昔日的“連鎖火鍋第壹股”、“休閑快火鍋之王”漸漸走下神壇？
?品牌升級後定位搖擺，呷哺呷哺“不變是等死，變是找死”？
關於呷哺呷哺最近幾年的質疑，壹直在它的經營定位上。當下呷哺呷哺面對的困局，仍然是定位問題的後遺癥。
20年前，呷哺呷哺獨創的吧臺式小火鍋模式，精準定位在了“快餐+火鍋”，也恰恰符合了市場的需求，從此奠定了呷哺呷哺近20年的高速發展，成就了“快火鍋之王”的霸主地位。
休閑小火鍋在經歷了很長壹段時間的火爆後，在2015年開始呈現疲軟的態勢：小火鍋翻臺率高但客單價低，在房租、人工等固定成本不斷上升的市場環境下，盈利水平就提不上去甚至會出現放緩，這也是呷哺呷哺意圖業態轉型的壹個根本原因。
2017年6月，呷哺呷哺這個“快火鍋之王”正式開始抹掉消費者心目中的“快”字。其董事長賀光啟在上海宣布新戰略，呷哺呷哺的模式將從“快餐”轉型“輕正餐”，以“火鍋+茶飲”組合來打造“火鍋界中的星巴克”。
之所以沒有在北京大本營而是在上海宣布，這背後也有深意。上海是北方市場向南開拓的第壹個超壹線城市，上海的消費市場和北方相差極大，對“快”的要求有限，但對“精致”的要求很普遍。
為了把品牌往精致化、休閑化轉型，呷哺呷哺在品牌形象、產品結構、茶飲、環境、服務等各要素都進行了升級，通過新店型升級來提升顧客體驗和品牌認知。
最明顯的是用餐桌位的變化，標誌性的大U型吧臺縮減，增加二人、四人桌位並提供鴛鴦鍋；產品線增加，引入更多優質食材；由服務員分配小料變為小料臺提供近20種蘸料供顧客調配；增加臺式茶鋪，餐廳環境升級為新中式禪風，鍋具、器皿、擺盤等均增強品質感，增加服務員服務力度。同時，呷哺呷哺的客單價也相應提升，原來50到60元可以吃飽，現在要吃飽吃好壹般都得至少要60到80元。
呷哺呷哺門店升級的同時，子品牌“湊湊”也在推進中，雖然客單價相差壹倍多，但愈發相似的環境風格，還是引發外界對這兩者之間的“同室操戈”產生質疑。盡管呷哺呷哺強調升級後的餐廳仍然面向的是過往客群，但實際情況則是：過去追求快捷、高性價比的顧客最終還是流失了。
這背後的原因有兩方面：壹是口味，這部分沒有明確的指征，但的確有不少老顧客反映小料的味道不如從前，而小料卻是吸引老顧客的壹個特色。口味問題因人而異不做過多闡述，更關鍵的是在第二個方面，呷哺呷哺始終沒有搞清楚的，是重新定位後到底面向哪部分客群。
現在的餐飲市場甚至整個消費市場，都並非單是靠客單價來劃分客群，很多客群其實是重疊的，吃二三十元簡餐的人也會去吃人均壹兩百的正餐。
筷玩思維分析認為，如果要簡單來分類，可以按照“目的性強弱”來劃分客群。比如升級前的呷哺呷哺可以歸為“即時型消費”，目的性較弱，想吃飯時路過了就選它；而湊湊、海底撈這樣的正餐火鍋則偏於“考慮型消費”，目的性較強，考慮相對較長時間、匹配自己需求後才會決定。
隨機型消費的客群首先要滿足吃飽、吃好和性價比，考慮型消費的顧客則更多會考慮環境、品牌、服務等等其它因素。這兩部分客群基本上是不重疊的。
呷哺呷哺在店面分布、產品定位上都在吸引即時型消費的顧客，但在升級後則靠近考慮型消費者的思維，後者在考慮比較之後，往往由於過往對品牌的固有印象而放棄，選擇了更有吸引力的其它品牌；前者則因為呷哺呷哺客單價提升，不少人在幾番猶豫後選擇了其它價格更低的品牌。
相比之下，中間那部分認準呷哺呷哺、覺得客單價可以接受並且在意其它因素升級的那部分顧客，則享受了“火鍋界星巴克”的體驗，翻臺率遠沒有那麽快了。
可以說，在競爭愈發慘烈的餐飲市場，呷哺呷哺也面臨著“不變是等死，變是找死”這樣很多經營超過10年的餐飲企業都會面臨的困局。
呷哺呷哺掌舵人賀光啟曾表示，在當下餐飲市場中要想保持成功，壹定要非常了解顧客的需求，同時定位和差異化要更加明確，才能從紅海市場中跳出來。然而呷哺呷哺升級後並沒有做到“明確的差異化”，反倒是少了最初的壹人壹鍋超快捷的“犀利形象”。
湊湊的成功也讓管理者在兩邊糾結，也想讓小火鍋不僅僅滿足剛性需求，要跟顧客建立更緊密的情感連接。但殊不知，這卻反倒打破了原先品牌和顧客的“連接”，重建則異常艱難。
?擴張水土不服成掣肘，呷哺成了“湊湊簡化版”，不再是特色小火鍋
同樣，這也是壹個遺留問題。擴張遭遇地域問題卻仍不能停止開店，是呷哺呷哺另壹大矛盾。
公開數據顯示，2018年呷哺呷哺繼續推進其餐廳網絡擴張計劃，***新開張195間餐廳，包括168間呷哺呷哺餐廳和27間湊湊餐廳，同時關閉20間餐廳。截至2019年12月31日，呷哺呷哺全國***經營1022家餐廳和102家湊湊餐廳。其中，2019年全年***新開243家餐廳，包含189家呷哺呷哺餐廳、54家湊湊餐廳。
但是，這樣的開店速度帶來的則是原先門店的經營困境。以北京為大本營，呷哺呷哺在天津和東北的北方市場逐漸飽和，首站南下的城市上海遲遲無法打開局面；在西南的川渝、東南的兩廣等南方地區，對這種牛羊肉火鍋的接受度壹直沒有提起來。門店密度不斷增加，市場接受度卻沒有提升，呷哺單店的營收自然要被稀釋掉。
2018年和2019年呷哺呷哺同店銷售額增速其實要遠低於市場預期，而今年在繼續增加門店數的情況下，預計2020年其同店銷售額增長率仍將維持低單位數。
拿上海來說，具有和北京相當的人口體量，流動人口比例高，呷哺呷哺面對的似乎是相似的客群，可為什麽就是在上海打不開市場？
不少觀點認為，呷哺呷哺主打牛羊肉的北方火鍋在南方的接受度是有限的，但事實上，同樣偏北方火鍋的湊湊在上海表現卻很不錯。川渝地區以及福建廣東也是同樣道理，品類的選擇習慣差異只是壹小部分原因。
發力南方市場的最大困難可能在於呷哺呷哺的基因。
呷哺呷哺誕生於北京，在北京市場發展壯大，來到南方後，大家對它的基本認知是：從北京來的連鎖小火鍋，而南方消費者對北方食物的普遍印象是不夠美味、不夠精致，加之呷哺呷哺最初又是屬於快餐連鎖的定位，更是加深了這種刻板印象。由於消費者吃快餐的選擇很多，僅有的吃北方火鍋的場景更多會選擇更大的火鍋品牌。
呷哺呷哺升級店面其實也是為了在南方市場擴張之前扭轉大眾對品牌的固有認知，但這種印象已經根深蒂固，並且在菜品層面沒有本質的改變，這讓呷哺壹系列的升級顯得有些尷尬。
當然，湊湊就沒有這方面的尷尬。湊湊壹開始就定位高端，有港式火鍋的精美，同時又強調了“臺式服務”，在接受度上明顯占據了先發優勢。
2019年被設定為呷哺呷哺集團的大躍進元年，今年目標是“呷哺+”升級店達到1000家，但呷哺呷哺在南方市場的問題將長期存在，還會面臨和湊湊同質競爭的問題，處境會比較難以扭轉。
按照掌舵人賀光啟的意思，呷哺呷哺大舉南下擴張版圖的策略，是湊湊先進入、先探索，呷哺呷哺再緊接著進來。這樣的思路就意味著：呷哺呷哺不再是獨具特色的小火鍋，而成為了“湊湊簡化版”，二者做好品牌區隔這個關鍵，變得更加難以實現。
?顧客是健忘的又是“記仇”的，呷哺食安問題背後的問題愈發明顯
呷哺呷哺的業績轉折點，除了海底撈上市，還有壹個不得不提的就是在山東發生的“老鼠門”事件。
在那次食安危機事件中，消費者（壹位孕婦）在湯鍋中撈出壹只5厘米長的老鼠。事件曝出後，短期內呷哺呷哺的市值大挫，消費者對品牌的好感也持續走低。
其實，類似的，甚至是更嚴重的食品衛生安全事件也在其它大品牌中發生過，如去年海底撈的“後廚門”事件。海底撈的後廚被記者臥底曝光，老鼠頻繁出沒，後廚骯臟……
但是，海底撈後廚事件的影響很快就過去，還順利上市，呷哺呷哺卻壹直沒能擺脫陰影，盈利持續下滑，壹部分原因就在於二者對待問題的態度和處理方式。