馬雲曾經說過，誰來公司不到壹年，講戰略就走。
華為也有這樣的東西。壹個新員工進去後，寫了壹本關於公司戰略的書，最後被開除了。
在戰略問題上，為什麽兩位老板做出如此壹致的決定？應該說，馬雲和任鄭飛都是務實的人，他們喜歡做實實在在的成績。他們想要的是執行力，而不是空洞的建議。務實是他們不喜歡年輕人談策略的原因。
如果屁股決定腦袋，那麽站在頂端的人真的看不到妳看到的東西嗎？相反，作為公司的創始人，從零走到現在，他們比任何人都清楚公司的戰略。
那他們為什麽不做妳認為正確的事？唯壹的解釋就是妳看到的不是真相，真相就是妳錯了。
那麽妳可能會說，我可能對大戰略看得還不夠深入，那麽各個部分的小細節呢？這個信息壹定是前線。我說得更清楚了嗎？
然後，作為妳的主管，他在壹線的時間比妳長，知道的渠道比妳多。他怎麽知道的信息比妳多？
他為什麽不改正那些問題？
還是因為妳的局限，不到位，不求政事。往往壹個管理層不僅僅是壹個頭銜，還有這個頭銜背後復雜的關系鏈和利益鏈。而且壹個問題的解決有收益，也必然有風險。如果他不做這些決定，風險太大，收益太小，或者有妳看不到的巨大成本。
2、
小王剛剛進入壹家新公司，開始了充滿鬥誌的新事業。過了壹個月，他拿到了提成，發現自己辛辛苦苦壹個月簽了這麽多單，還不如隔壁整天看電視劇的老李多。
小王認為這不公平。銷售不應該以業績為基礎嗎？為什麽老李什麽都不做就能high到這麽高？這樣不會影響大家的積極性嗎？
所以找經理反映這個事情，壹定要杜絕這種事情，還大家壹個公道。
最後經理告訴他，老李是他二姨大兒子的弟弟，華東區主任，正是因為他我們才被分到這個區，不然就分到隔壁，影響大家的表現。小王很不開心，最後離職了。
當然，這只是壹個很常見的例子，妳可以知道為什麽。管理者也知道有些事情對團隊不利，對士氣不利，但要改變就會面臨風險。比如這個例子，存在被報復然後調離其他區的風險，甚至其他崗位風險。
更何況，只有當妳晉升到那個位置，當妳有幾個甚至幾十個人要養活，妳有壓力和責任的時候，妳才能看清什麽是風險，什麽是成本，什麽是合理不合理。
所以有些建議、提案和落實是完全不同的概念。
也許當壹個新人從保守的性格轉變為激進的性格時，管理者可能有勇氣去冒險，可能會改變這些情況。
3、
在壹個組織中，作為壹個利益實體，建議需要考慮這些問題。那麽人完全沒有必要給人提意見。經過這麽多年的進化，大家的認知已經變成了本質上完全不同的物種。
就像小馬過河壹樣，松鼠老牛兔子的建議對小馬有用嗎？
我們是壹樣的，個體是壹樣的，完全不同。而且在建議這件事上，完全成功是因為妳牛逼，虧本提建議都是妳的錯。
就像壹個例子，兩個人在酒吧裏爭論壹件事是對是錯，半天沒看到結果，於是其中壹個人說，妳們每人給我50塊錢，然後我幫妳們驗證。勝者會拿走壹切，敗者將壹無所有。突然兩個人不計較了！
論點和建議，這些都是想象出來的東西，不與金錢掛鉤，參考價值不大。只有需要錢的建議才會有真正的參考價值。
比如——咨詢，花幾百萬買咨詢。
然而，別人提出的建議，妳是否付出了代價？有人為妳的建議付錢嗎？
如果沒有，那就先做點什麽，先證明自己，妳的建議才有價值。就像我們總是問成功人士，卻對身邊的建議視而不見。