胡雪巖和杜，兩人都是從底層做起，壹個是普通的店員，壹個是跟班，但都卡在口袋裏，短短幾年就鋒芒畢露。原因無非是主動，好奇心強，學習能力超強，能舉壹反三，善於與人溝通，善於理解人，義氣重於利，心胸足夠寬廣，信守承諾。借用杜的壹句名言，被大家奉為經典:“第壹人有本事，沒脾氣；二等，有能力，有脾氣；最後壹個人，沒本事，脾氣大。”作為壹個新蘑菇，需要磨練自己作為領導和別人的功夫。
在大企業，很多211和985院校的學生都渴望展示自己的才華和能力。不屑做雞毛蒜皮的事。這是企業和個人的巨大損失。我覺得以下幾點是新人進入企業應該做的:1。不要認為妳在做的事情沒有意義。做的越多，知道的越多。2.為了完美，做好自己的基本工作。同時積極分享其他東西。3.和專家交流學習，找到妳所在行業必讀的經典書籍。4.至於哪座山有獵物，哪裏有更多獵物之類的戰略問題，不用討論，只要堅持下去，我們要做的就是優化戰術。擊中更多的獵物。5.理解:真正的師傅，永遠會保持壹顆徒弟的心。
中途雇傭。
日本著名企業家本田在參觀了歐美企業後感觸良多，尤其是對他們的競爭文化。他決定從外面找壹條“鯰魚”，換個公司。
經過精心策劃，本田聘請了35歲的競爭對手公司武太郎擔任銷售部主管。武太郎有豐富的經驗和極大的熱情。原本毫無生氣的銷售部，被他充分激發，活力大增。該公司的月銷售額飆升，在歐美市場的知名度不斷提高。本田用的是“中途就業”，從外面找“鯰魚”，“引進壹個，帶動壹個”。
內部晉升。
雖然中間招人是好的，但如果用得不慎，可能會傷害內部員工晉升的希望，甚至引發沖突，故意和“鯰魚”作對:妳能行！然後從沙丁魚到“哈克魚”。
我們做什麽呢可以在公司內尋找有潛力的明星並加以培養，將這些鯰魚提拔到關鍵崗位，也能有效激活員工；妳也可以在經理之間進行適度的輪換。他們曾經互相抱怨，現在卻坐在彼此的位置上，會抱著“超越前任”的心態去工作。還可以設立試驗區，在那裏對很多不可能、不可能、困難、不願意的任務進行測試，讓試驗區的員工抱著“我會證明給妳看”的心態去努力克服困難。
紅藍軍團。
紅軍是正規軍。藍軍是在軍事訓練中扮演假想敵的部隊。藍軍的目的是否定和打擊紅軍，就像鰻魚和長槍的天敵壹樣。
華為有很強的紅藍軍團文化。任說:“我特別支持建立藍軍。想升官，先去藍軍，除非打敗紅軍，否則不要升軍長。紅軍指揮員如果沒有藍軍經歷，就不應該提拔。妳不知道怎麽打敗華為，說明妳已經到了天花板。”
遇到壹些大公司的策略，可以考慮用紅藍軍團的策略。紅軍和藍軍，有人稱之為“內部達爾文主義”，可以有效提高團隊活力，培養真正的人才。
我從行業競爭的角度來說壹下鯰魚效應。鯰魚大多是showstopper，小米是智能手機行業的鯰魚。小米進入智能手機行業以來，憑借高性價比和不斷提升的用戶體驗，重新激活了國內智能手機行業。按照Reebs的說法，小米的進入不僅沒有讓其他國產手機死掉，反而讓它們活得更好。現在，華為、BBK、魅族、聯想等國產品牌都在市場上各顯神通。所以適當的壓力和競爭可以有效帶動整個行業的進步。但在引進鯰魚時，需要控制鯰魚的數量和攻擊性，否則會適得其反，給行業內其他企業帶來致命的影響。對於其他企業，不要以為市場格局已定，就可以高枕無憂了。如果妳對新的“鯰魚”視而不見，或者不夠重視，妳很可能因為反應遲鈍而成為受害者。2010年，諾基亞仍然是手機市場的領導者。對於新蘋果，諾基亞沒有給予足夠的重視並制定相應的措施。結果，我們今天看到的是，諾基亞崩潰了，其他手機制造商，如摩托羅拉、索尼、阿爾卡特和西門子，悄悄地退出了。蘋果壹時風頭正勁！剩下的企業都成了生存的鯰魚。這個時候就需要新的“狗魚”來重新激活整個行業。
讓底層員工得到鍛煉，讓高層員工有危機感，讓中層員工看到希望。
鯰魚效應也適用於個人。壹個人在舒適區待太久，就要註意引入鯰魚，現在就離開舒適區，或者設定目標和假想敵來挑戰自己，這是每個人成長的必經之路。畢竟人天生懶惰。
原來上培訓班的時候，班裏會分成紅藍兩隊。各隊組隊，互相PK，排名分數。效果真的是出奇的好，學生完全被逗笑了。鯰魚效應早已為人所知，但其套路並未被仔細考慮。其實自學也需要介紹鯰魚。
西部球隊會有壹線隊和二線隊。好好發揮，進壹線隊，有機會上場。在二隊打得不好，就要等替補了。取而代之的是鯰魚。
我幫忙管理的那家民營醫院，有兩個婦產科的女的，年齡差不多，職稱壹樣，但是性格不同，不能互相信任。原來的部門主管要開始新的項目，不再管理部門，準備讓其中壹個全面負責部門。但是分別跟他們聊過之後，他們都有顧慮。那個要當部門主任的擔心那個不是好領導又不是部門主任的，明確表示我憑什麽支持她的工作，把她提上去？我的意思是分成兩個獨立的部門，讓他們競爭，但是老院長還是有很多顧慮。今天學到了“鯰魚效應”，更加堅定了我分成兩個部門的決心，那就是從內部提拔，讓兩者競爭，不斷提高部門的績效。至於“鯰魚效應”帶來的壹些副作用，肯定沒有正面作用大。只是不斷解決工作中的問題。
“7-2-1模式”是對員工培訓的投入，其中70%來自“向他人學習”，20%來自“向他人學習”，10%來自“正式培訓”。
能夠學習如何培養員工的領導往往不會太差，也是值得效仿的領導。畢業至今，換了六七任領導。從結果來看，應驗了那句老話:得道者多助，失道者少助。那些能為員工著想的領導，不僅能在工作中更好地協調時間，還能在關鍵時刻做出反應。而把員工當工具的領導，不僅自己的工作很累，也很難有壹個好的結果。至今我還記得我的工作主管說過的壹句話:如果妳不好好教他，他永遠也做不好，最後會浪費兩個人的時間。
培訓，除了潤老師說的三個階段，企業還通過幾種手段來改變它:1。福利:利用外出培訓的機會，暫時釋放員工的工作壓力，對應員工的社會需求；2.獎勵:作為對優秀員工的獎勵，鼓勵大家朝著優秀努力，對應員工的尊重需求；3.培養員工忠誠度，提高員工能力，滿足自我實現的需求。我們必須找出員工在不同階段、不同情況下的需求，為他們提供合適的培訓，否則有人會認為培訓流於形式或者很低。員工不僅是企業的資產，也是聯盟的夥伴。員工提高了，企業才能提升。
我對向別人學習有很深的感受。還在上學的時候，我就用這種方法幫導師管理實驗室，安排弟弟妹妹的學習。每周會開壹次例會，全員準備ppt，總結自己上周的研究進展，分析存在的問題，討論解決方案，或者分享自己閱讀文獻的經驗。每個人都需要對記者報道的內容進行評論，並且必須進行互動。既訓練了大家對自己做過的事情的表達能力和ppt的制作水平，又提高了個人的說話能力，訓練了分析問題、解決問題的新思路。同時，整個團隊能了解每個人的學習進步水平，年輕人也不甘落後，他們健康競爭。他們在每次例會上都做會議記錄，以防以後回顧。導師極力提倡這種例會制度，後來整個學院都在推廣。當時真的覺得進步很明顯。現在工作了，不再有這種互相學習的氛圍。