1979年，年僅32歲的邁克爾·波特提出，每個企業都受到五種“競爭力量”的影響:直接競爭對手、客戶、供應商、潛在的新公司和替代產品。波特自己可能也沒有想到，這個“五力模型”奠定了他大師的壹生，成為也許是世界上最著名的戰略分析工具。
這麽神奇？那麽我們就用這個“五力模型”來分析妳的小龍蝦店。
應用:小龍蝦餐廳的“五力模型”分析
第壹，直接競爭對手。
街角的小龍蝦店，對面的火鍋店，地下壹層的整個餐廳，都是妳的直接競爭對手，因為妳競爭的只是電梯門“叮”的壹聲打開時饑腸轆轆的饑民。
簡單分析壹下。電梯門“叮”的壹聲打開，每天有多少人走出去？平均來說，他們會去每壹家能餵飽妳的餐廳。如果沒有，妳要警惕了:妳處在壹個“完全競爭”甚至“過度競爭”的市場。
這時候可以考慮三種策略:a)組成“地下餐飲聯盟”，對寫字樓施壓，迫使其做出排水動作；b)提供更好、更便宜或差異化的餐飲服務，提升您的個人競爭優勢；c)研究退出費用，如裝修費用、押金等，準備退出。
第二，客戶。
客戶作為壹種重要的“競爭力量”，主要體現在其談判力上。
大公司的行政部會和幾家餐廳談判，出示工作證就可以得到很大的折扣。如果這家公司的員工人數占大樓的比例相當大，那麽“客戶”就有很大的議價能力。如果妳在他的合作名單上，妳賺的錢就少；不在他的合作名單上，妳賺的錢就少。
這時候妳可以聯合幾家差異明顯的餐廳，在地下壹層成立“天合聯盟”，增加餐廳的議價能力。還可以發行“聯盟折扣儲值卡”，增加客戶搬遷成本。
第三，供應商。
如果妳的小龍蝦是從江蘇盱眙最大的“供應商”那裏采購的，同時服務幾百個客戶，那麽妳基本上沒有議價能力。這也是APP開發公司在蘋果面前是弱勢群體的原因。
這個時候妳可以考慮換壹個小供應商，小到妳的生意對他來說足夠重要。不要做大公司的小客戶，也不要買賣大閘蟹的人的小龍蝦。對於前者，妳不重要；對於後者來說，小龍蝦生意並不重要。
第四，潛在的新公司。
這棟寫字樓1-4層的商場生意慘淡，很多服裝店都會關門，然後50%的面積用來做餐飲。這時候，妳就要面對“潛在新公司”的“競爭力”了。
妳要想辦法提高他們的準入門檻，這就是妳們“地下餐飲業”的壁壘。比如妳聯合其他餐廳壹起策略性降價，讓後來者無利可圖；也可以盡快發行儲值卡和優惠券，鎖定未來2-3年的收益，讓潛在進入者知難而退。
第五，替代產品。
替代產品是，妳不吃妳的小龍蝦，顧客能吃什麽？對於妳的“地下餐廳”來說，替代產品是阻止顧客去地下壹層，電梯將不再以“叮”的壹聲打開。
妳最典型的替代產品是外賣服務。那些巷子裏的低價餐廳，大量搶走了妳的顧客；便利店裏也有盒飯和微波爐，還有那些“減肥奶昔、果蔬汁、穿谷課程”。它們在白領中很受歡迎，午餐的整體市場規模會縮小，就像數碼相機作為壹種替代產品，幾乎扼殺了整個電影行業。
然後呢？盡快推出小龍蝦蓋澆飯、小龍蝦煎包、小龍蝦綠球、小龍蝦面，再與各外賣平臺合作。或者推出“比蛋白粉更好的健身夥伴”套餐，與寫字樓裏的健身房或健身教練合作，讓那些不敢吃糖、不敢吃、不敢吃胖的健身達人，在出汗後也能勇敢吃小龍蝦。
妳看，當妳明白妳的競爭對手不僅僅是地下室的那些餐廳，而是可以通過“五力模型”進行系統分析的時候，哪怕只是壹家小龍蝦餐廳，妳也可以從中得出很多有效的“競爭策略”，獲得優勢。
什麽是“五力模型”？任何壹家公司在商業世界裏都同時受到五種“競爭力量”的影響。除了明顯的直接競爭對手，其他四個分別是:下遊客戶和上遊供應商；顯性潛在新公司，隱性替代產品。
認真分析這些力量的強弱，將有助於公司制定相應的競爭戰略，獲得有利的市場地位。