便利蜂、猩便利等初創企業也在過去壹年獲得1億元融資，以壹年數十家門店的速度開業。
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瘋狂賽馬，紮堆撞車，壹時間，便利店裏的中國“江湖”硝煙彌漫。然而，這到底是風口還是虛火？
目前所謂的傳統便利店“正規軍”和新型電商巨頭“新勢力”都是以量為主要玩法，依靠短期的病毒式復制實現快速擴張。
近日，由中國連鎖經營協會和波士頓咨詢聯合發布的《2018中國便利店發展報告》稱:2017年，中國便利店行業增速達到23%，市場規模超過190億元，開店數量和同店銷售額雙雙增長，壹二線城市市場空間巨大。
然而，高速增長的背後卻隱藏著巨大的隱患:百貨、大賣場等業態的同店增長率已經逐漸跌至負增長區間，便利店作為小業態是少有的仍在增長的實體零售業態。
離消費者近、網點多的便利店成為線上落地、解決最後壹公裏問題的突破口。因此，便利店被資本巨頭盯上並非偶然，JD.COM便利店就是典型代表。
據了解，目前JD.COM的便利店有兩種形式。壹種是像阿裏巴巴壹樣“並入”夫妻店；另壹種是與公司合作，即公司選擇地點開店，JD.COM給它壹個頭銜，在檔次上高於夫妻店。兩種形式均由JD.COM提供，業主承擔裝修費用。然後店主從JD.COM壹個叫張寶寶的平臺上訂購貨物，貨物由JD.COM的配送系統送貨上門。所以，實際上，JD.COM相當於做了壹件B2B的事情，但沒有直接參與經營管理。
很明顯，這種合作，JD。COM的如意算盤是擴大線下流量的入口，做增量。那麽這給店鋪帶來了什麽好處呢？JD.COM便利店的壹位店主告訴《中外管理》，大部分店主還是有品牌意識的，想做高端，想出名。加盟7-11可能需要幾十萬的加盟費，但是和JD.COM合作不需要加盟費，還提高了店鋪的檔次和知名度。在店主看來，店家只用了JD。從JD.COM購買商品，僅此而已，沒有JD。COM的參與。
上海商學院教授周勇對《中國經營管理》表示:從積極的壹面來看，JD.COM、阿裏，以及其他很多巨頭做的“小店”，都是圍繞B2B展開的，也就是說大點是做供應鏈，實用點是做供應和批發，批發帶零售。因為大公司有供應鏈、價格、物流配送的優勢，做這個生意無可厚非。通過這樣的整合，從供貨開始，就將現有的傳統小店逐步改造，使其更加規範、可信、有形，甚至成為所有渠道中的樞紐。這是壹件有無限價值的事情。
中國零售和國外零售的壹個很大的區別是，這些小店雖然效率高，但整體形象相對落後。通過互聯網公司的賦能，這些小店通過互聯網化、移動化、數字化的轉型，實現了從傳統業態向現代業態的轉變。這也是新零售的重要內容之壹。
然而，周勇說，這個故事還有另壹面:小商店有自己的計算，他們實用而靈活，他們對價格敏感，成本控制比大型便利公司更有效。所以他們的原則很簡單:有利就做，不利就做。我不會被大公司忽悠。如果我看不到，我會馬上掉頭單幹，我還是會過得很好。
這樣，其實JD。COM對小店的粘性，或者說小店對JD.COM的忠誠度，並不是很高。然而，JD.COM絕對不會滿足於僅僅成為零售終端的便利店。它總是喜歡把菜做大，在便利店領域也不例外。
其實JD。COM的“方便”理念有模仿日本壹站式服務的意思。但是，大多數本土便利店都有壹個通病——“形似神似”，學了日本品牌的外在皮囊，卻沒有學到真正的內核。相比國外品牌，這些本土品牌更像是傳統雜貨店的升級。不僅產品同質化嚴重，服務態度和質量也難以與日本、中國和臺灣省相比。對此，周勇表示，從商品爬坡和業務爬坡理論來看，品牌、銷售、服務內容適當延伸，對顧客和商家都有好處。
但是，中國的消費者心裏有桿秤。他們對不同的服務需求有不同的品牌偏好，不會同意壹個商家滿足所有需求。所以，想成為“便捷的壹站式列車”，想把所有業務都做起來的想法，往往都是失敗的。
看到廣闊的市場前景，他們壹再加快開店速度，但開店速度快並不代表投資企業就能抓住便利店的本質。他們必須了解消費者，能否盈利是另壹回事。
作為試水“新零售”的入口，斑馬資本對創業項目“便利蜂”投資了3億美元，該項目被定義為技術驅動的創新型便利店企業。所謂創新，體現在便利蜂從壹開始就構建了“門店+App”雙線運營架構，購物體驗上有四種選擇:線上支付、送貨上門和線上支付、線下自提；在線上有兩種選擇:店內自助購物和取貨後在收銀臺傳統結賬。其中，送貨上門似乎是更多人認為的便利。其實只是店裏幾個店員送貨，運力肯定不夠，但短期內很難實現自建物流團隊。
便利蜂在公司願景中提到:“便利蜂將通過互聯網改善現有的零售模式。利用大數據和智能軟硬件，突破固有的便利店購物體驗，以用戶為中心，圍繞每個個體用戶提供專屬服務，讓用戶獲得切實的便利。”
是便利蜂想要突破固有的購物體驗，這似乎與便利店的商業邏輯背道而馳，導致很多人直呼理解便利蜂。其實，便利蜂所謂的互聯網方式只是壹個附加的App，只是在結賬方式和商品推薦上與傳統便利店有所不同。而且便利蜂也沒有通過壹個App與其他便利店形成足夠的競爭差異化。在初期補貼停止後，如何吸引客戶留在App上，可能是方便蜂之後需要考慮的問題。
周勇說，做企業，壹定要洞察真正的需求，擊中消費者的痛點和需求，壹定不能幻想，更不用說幻想。幻想和幻想的結果只會把“虛假需求”當成“真實需求”。所以，“符合邏輯”的東西不壹定行得通，看似行得通的東西也不壹定有價值。如果創新不能讓消費者“愉快地接受”，壹切都是“白搭”。其實便利店的根本屬性是滿足消費者的基本便利需求，也就是把商品整理好，這是壹項“基本功”。至於其他的技術創新、模式創新或者IP創新，只是“基本功”之後的壹種賦能。
相比較而言，作為傳統便利店的正規軍，北京“超市送羅森”(超市與羅森的合作結果)對消費者需求的把握更為精準。
超市的便利店業態真正開始是和羅森的合作。去年8月，北京海澱出現了三家名為“超市羅森”的便利店，壹炮而紅。目前已有9家超市開設了羅森。開店速度並不快，但值得註意的是，超市派羅森的“非典型”特點，註重因地制宜的復合業態——每家店都不壹樣。
以北京四道口羅森店為例。這家便利店是典型的復合業態，組合非常大膽。是“便利店+書吧+貢茶+鮮花”的模式。除了購買日常生活所需的商品，消費者還可以在書吧點壹杯飲料休息閱讀。這種布局考慮與四道口店獨特的地理位置有關。店鋪位於海澱區學院南路，周邊有北京交通大學、北京師範大學、北京郵電大學、中央財經大學等10多所名校。所以這種書吧和貢茶的結合也很有針對性，所以比較受歡迎。日銷售額能達到2萬多元，在國內便利店中算是不錯的成績了。
對於目前便利店搶地盤的現象，超市發展董事長李延川對《中外管理》表示，除了政策支持，最重要的是資本湧入，導致開店無序。比如壹些便利店開店成本太高，壹平米租金二三十元壹天。當然，錢都花光了，但這種店現在能不能盈利就值得懷疑了。“開店最重要的是妳得找準妳的客戶群，這樣妳才能知道妳要組織什麽樣的商品，什麽樣的環境。誰都想占地，誰都想開店，關鍵是要冷靜考慮這種業態。”李延川覺得。
10多年前，中國的實體商業有過瘋狂跑馬圈地、瘋狂開店的階段，結局現在已經很清晰了。大量商店要麽關門，要麽關門大吉。對此，周勇總結道:中國商人有壹種“狂妄自大”和“帝王情結”。15之前，稍微大壹點就囂張，想當“行業皇帝”，結果“零”；而我們現在的“商人”有壹種偏執，自說自話，就是沒有深刻洞察消費者的真正需求。
事實上，便利店行業的整體盈利情況並不樂觀。公開資料顯示，目前能實現盈利的便利店品牌只有全家、羅森等少數幾家。即使是眾所周知的7-11，在國內也無法穩定持續的盈利。此前也有消息稱，北京最大的連鎖便利店因為經營問題被迫尋求收購。
便利店比較火，水也比較深，不僅需要大量的資金投入，還受到很多外部因素的影響。周勇認為，便利店行業並不好玩，全世界的便利店都是由大集團支撐的。便利店經營不好，即使是賠錢的人也會害怕“燒錢無底線”。所以認為便利店是投資人，很多會成為“炮灰”，沒有收益。
畢竟伊藤洋華堂花了40年才做出壹個7-11。