在漫漫數十年的歲月當中，五芳齋的生產規模並不大，壹年的產量也就二三百萬只。1985年是老店發展的分水嶺，之後的壹系列舉措使五芳齋座上了國內粽子行業的頭把交椅。
這壹年，老店利用上級部門提供的53萬元優惠貸款，企業自籌資金5萬元，進行了首次大規模的技術改造。之後，傳統的五芳齋粽子終於走出了閨門，亮相於日新月異的大市場。
日益壯大的粽子生產以巨大的市場潛力為依托，因為市民早已將往日偶爾享用的粽子視為日常消費食品。五芳齋人抓住這壹歷史機遇，92年組建了嘉興五芳齋粽子公司，為老字號構築起了集約化經營的框架。隨後的壹大舉措是，投入2000多萬元，易地新建了粽子廠，95年4月竣工投產。五芳齋終於走出了它的發祥地，傳統的前店後坊模式就此劃上句號。
工廠化生產使五芳齋進入了壹個全新的發展時期，廣闊的市場再次接納了五芳齋。如今每年通過這些銷售點出售的粽子已大大超過嘉興本埠的銷售量。實現了兩次騰飛後，五芳齋年產銷粽子已達到7000多萬只，並擁有完全符合出口商檢要求的全封閉式的出口粽子車間，生產出了純正日本風味的粽子，進入了對食品要求近乎苛刻的日本市場。
在快節奏的市場環境中，老字號的生存並不是件容易的事情。居安思危的五芳齋人努力尋找新的發展機遇。老字號作了壹個大膽的構想：壹只粽子、壹碗湯、幾片水果或蔬菜的中式飲食方式，與壹只雞腿、壹只漢堡包、壹杯飲料的西式快餐並無多在區別。所以，正如國畫名家程十發先生在他的閑話五芳齋壹文中所說：世界上快餐始祖，中國的粽子。如今的五芳齋不僅要博個始祖的美名，更重要在是大展東方快餐的宏圖。
分析了自身特點後，五芳齋果斷制定粽子作為東方快餐的發展思路：組建浙江五芳齋實業股份有限公司，規劃以五芳齋為龍頭，以資本為紐帶，集科、工、貿、農為壹體，利用五芳齋著名商標的品牌效應，實現原料基地化，生產工廠化，銷售連鎖化，服務規範化，並向粽子以外的其它食品延伸。
首先迅速拓展五芳齋粽子的市場覆蓋面，設立五芳齋營銷公司，招聘專業營銷人員，在鞏固江、浙、滬市場的同時，主動出擊，在全國各大省會城市、經濟特區有代理商或設立分公司，使粽子的銷售半徑由原來的200公裏躍升到2000公裏，力爭銷售額再上新臺階，突破2.0億元。其次是導入CIS企業形象識別系統，加快實施名牌戰略，為五芳齋拓展海內外市場提供可靠的形象保障和強大的品牌競爭力。三是加快技改步伐，進壹步改善生產環境，增加產品的科技含量，確保五芳齋的品牌特色。同時開發適銷對路的五芳齋系列食品。四是深化公司內部各項改革，建立面向社會主義市場經濟的現代企業制度，增強企業的競爭實力和環境適應能力，從人才、管理、技術三方面著手，實現從生產型企業向經營型企業的根本轉變。