有的還可以聯系銷售產品的部門經理或主管，請他來推動產品的滲透。
帶上相關文件和產品的優勢信息。具體方法看個人。。。價格取決於每個產品在該地區的類似產品的使用，並應與超市協商。
網上的壹點信息如下，供參考(轉帖如下/200505/manage_53490_3.shtml):
“套餐收費制”——進入超市營銷的新策略
眾所周知，我們與零售終端的重要核心力量超市合作時，要承擔大量的各種費用，如進場費、開業贊助、新品入市上架、促銷贊助、年度(季度)銷售返利等等，大大削弱了供應商的銷售毛利。相當多的供應商因為不堪重負而不得不退出。沒有退出的，因為缺乏針對性的營銷策略，最終在與超市的合作中跌跌撞撞，矛盾不斷，供應商疲於應對，怨聲載道！在這些供應商眼裏，“超市”真的成了“雞肋”，食之無味，棄之可惜！
事實上，超市攤派高額不合理費用的現象已經成為線上線下熱議的話題。大家對“疏”和“堵”各有各的說法，爭論激烈。
從企業長期戰略發展來看，超市經營模式是零售終端市場發展的主流。從歐美20世紀20、30年代的傳統百貨業態，到60、70年代的連鎖零售潮流，再到70年代中後期的超市模式、門店模式，演變、延續、發展、成熟到現在。這是歷史趨勢，不可違背！因此，從合作的角度來看，目前中國超市的“成本”應該是這種模式蓬勃發展過程中不可避免的暫時異常現象，企業可以采取“疏”的方式來應對。
“堵”派，從維護市場秩序、遵守商業規範和商業道德的角度，打擊不正之風，倡導公平公正的市場競爭氛圍，有利於市場機制的良性發展！因此，我們應該采取行政手段，以規範超市經營行為約束機制為準繩。最近在網上看到娃哈哈董事長宗後卿先生的壹篇關於超市收費的文章。文中提到了對超市收費“合法性”的質疑和對這種收費現象不健康發展的擔憂，呼籲國家工商總局盡快制定超市業態的商業規範！這應該是“堵”的觀點的代表。其實早在去年下半年，上海就頒布了《規範超市收費行為管理辦法》，這應該是政府規範超市經營行為的壹個先例！
在“堵”派的觀點還沒有正式取得實際效果之前，我們還是應該靜下心來，從現實的營銷人員和“疏”派的市場觀點出發，與超市合作。首先，我們知道營銷是壹種戰略性的市場行為！它不是簡單地壹味“硬”或“軟”。是壹種軟硬兼施、軟硬兼施的“戰略行為”。在這種情況下，要有針對性的分析超市的收費特點！
要明白超市收費的根本原因是這種業態獲取最大毛利率的需要！通過收取高額費用來抵消低價銷售造成的營業毛利損失！同時，通過這些費用和毛利的貢獻以及低價銷售策略的相互促進，超市可以達到快速擴張，戰勝競爭對手的目的！規模效應和低價(平價)
銷量是超市贏得競爭的兩大法寶！而規模是超市獲取高額費用的重要籌碼！
同時，作為上遊商品供應商，企業要了解自己的產品特點、市場定位、生產規模、經營實力等。企業要根據自己的實際情況來決定自己的終端策略！
針對這種情況，筆者於2002年設計了超市“套餐費制”的營銷模式，取得了良好的銷售效果。在與超市(家樂福、好又多等)的合作過程中。)，公司與對方的合作關系得到了改善。
根據各大超市的經營規模、經營特點和經營狀況，“包費制”的具體方案如下:
壹是與重點零售客戶的“套餐費制”合作方案:
確定重點零售客戶(試營業):家樂福、好又多(華南)；沃爾瑪和麥德龍由於自身費用較低，不打算采用該方案。
經過協商，確定超市年銷售額達到10萬元以上時，公司需支付年銷售提成約10萬元。
A.傭金返利費由公司在合作初期、中期、後期分期支付；
B.合作初期，作為誠信投資，公司可以提前向超市支付總銷售傭金的三分之壹；合作中間，當超市年總銷售額達到40-60%時，公司支付第二部分傭金，即余額的三分之壹；合作後期，在超市按計劃完成協議年度銷售總額時，公司將從當期結算貨款中扣除全部返利余額；
C.全年合作期間，公司不再支付協議“包費制”以外的任何費用；
D.與公司合作的超市門店及其所有下屬分公司必須無條件接受公司合同附件擬定的所有商品，並制定上架銷售計劃，開展專櫃銷售。同時，為了配合超市賣場的運營，公司會定期或不定期在超市賣場的所有分店舉辦各種促銷活動。超市各分店必須無條件接受公司新產品的上架、促銷和宣傳等。
e、如果超市達不到約定的銷售額，只能享受與已實現的銷售額掛鉤的8%-10%左右的返利費用，而不能獲得原約定的年度銷售返利費用；
第二，對於非重點零售客戶，為了擴大“包費制”方案的市場效應，鑒於壹些區域性超市門店(如天津樂嘉等。)受所在地區經濟計量指標限制，不能按照上述年銷售額654.38+00萬元進行合作。為此，特制定分級運行模式，即:
A.年銷售額達到200萬元以上的，公司支付8萬元或1.5萬元不等的傭金返利費；
B.年銷售額達到500萬元以上的，公司支付654.38+0.5萬元或40萬元不等的傭金返點費；
C.年銷售額達到800萬元以上的，公司支付40-70萬元不等的傭金返利費；
D.年銷售額達到10萬元以上的，公司支付70萬元或10萬元返利費用；
E.所有超市合作及其他運營模式和流程均按照上述方案(1)中的ABCDE五原則進行運營；
各分公司協調運行計劃:
1.“壹費制”方案實施後，各地分公司要起到橋梁作用，委派專職超市業務員與各大超市門店的總部即總公司(母公司)取得聯系，然後總公司會派員與對方總部洽談合作事宜，簽訂合作合同；
2.在合作過程中，當地分公司只需負責發貨和供貨，並與對方分公司進行銷售對賬。銷售業績算在各分店的營業賬上，總公司財務負責結算收款，我們超市總部所在的分店提供合作。必要時，分行可根據總部授權負責收款和結算；
3.在合作過程中，銷量與銷售提成費用成正比。各地分公司在與當地或所屬地區其他分公司合作的過程中，可以根據自身的銷售情況，分享相應的銷售傭金費用。銷量越大，支付的傭金費用越多，毛利率也會上升，業績得到提升；面對合作方銷量小的情況，區域總監的分公司不用支付額外的傭金費用，相對降低了運營成本，同時有效改善了整體毛利率的質量結構，分公司的工作積極性會得到加強；
4.各分公司應經常跟蹤超市單品銷售情況和競爭對手上架新品銷售情況，並將市場調查結果詳細匯總上報總行，不得虛假陳述或隱瞞；
統壹報價模式:
5、按正規程序擬定符合超市門店運作的報價目錄，作為合同附件移交給合作超市門店，用於收貨對賬和每月結算；
6.報價目錄應註明名稱類別、項目、貨號、規格、顏色、包裝數量、包裝特征、毛重、體積、單價、條形碼等。貨物的詳細情況；
7.未來要開發的新產品不在本報價目錄內，但上市時必須提前與合作方協商，必須做好推廣計劃；
8.因為市場的自然變化，商品價格的調整應該在總公司的營銷策略範圍之內。各地分公司不得擅自與當地超市分公司變更總公司商品報價，擾亂正常經營秩序。如果個別分行為了自己的利益，在沒有總行授權的情況下這麽做，總行會嚴懲不貸；
9.合作方提出特殊包裝方式後，合作方提供的包裝樣式應在公司實際情況的基礎上進行修正；對於簡單的促銷包裝要求，各分公司可以靈活操作；
10.各地分支機構應嚴格按照超市業務操作手冊的操作程序相互配合。專職超市銷售員必須定期向總部匯報超市業務進展情況，以便公司監控。
(註:根據公司財務制度，超市門店合作費用由總公司和分公司共同承擔，總公司承擔總費用的60%，分公司承擔總費用的40%)。
在上述方案的運作中，“套餐費制”將公司的利益與超市的利益捆綁在壹起，並且因為銷量和費用的平衡，各分店和專職超市業務員的積極性都得到了壹定程度的發揮和提高。從而有效提升公司整體銷售業績。
2002年，實行新的套餐費制度後，公司在家樂福的銷售額從2001的500萬元增長到16萬元，好又多華南區銷售額從2001的200萬元增長到360萬元！漲幅驚人！
實行包費制有幾點值得註意:
1，敢投壹期風險投資，合作期內靈活分期支付；
2、有效擴大貨架排列率，達到良好的產品展示效果；
3、品種推廣，產品豐富度大大增強；
4.緊湊的全年推廣計劃和靈活高效的滾動推廣方式；
套餐費制迎合了超市業態的運營模式，把握了“超市量”的銷售特點，有效提升了公司產品在區域零售市場的市場份額，從而化劣勢為優勢，完成了與超市的“雙贏”合作模式。為公司全面啟動零售終端戰略創造了契機！
作者:劉穎