我覺得所有的線下商業業態都可以放到壹個坐標系裏，這個坐標系裏壹個軸是服務，壹個軸是產品。
服務型商家的銷售單位壹般是時間，服務質量不規範；產品型商家的銷售單位是件數，產品質量是標準化的。
例如，按摩和健身房通常按時間銷售，而衣服和珠寶通常按產品銷售。餐飲、奶茶等商家，在客單價相對穩定的前提下，最終更傾向於服務型的銷售時間(所以對於餐飲行業來說，成交率是最重要的指標)。
那麽線上渠道興起之後，線下這種賣產品的業態是重災區。因為產品是標準化的，能在網上買就不用下線。賣服務的商家影響力相對較小。
所以，現在線下業態都在講壹個字“體驗”。零售業態都在自己的模式中加入更多體驗和服務的元素，試圖在標準化的產品上加壹層不標準的外衣，吸引人們來購物。
(比如餐飲和零售最明顯的體驗區別就是食物的“溫度”屬性。因此，最常見的關東煮，饅頭，香腸等。，都讓零售標準化產品升溫，帶來更好的體驗和更高的毛利。)
也因為線下門店與客戶接觸點更多，更容易打造全方位的體驗，與用戶互動更多，最終在用戶心中留下360°的品牌形象。
但是服務型的商家也有壹個瓶頸，就是銷售時間的天花板極低，難以拓展，所以這些商家也開始研究推出標準化的產品。
於是，上海的全家開始有用餐區，餐飲商家開始推出標準外賣套餐的挑選，這就是所謂“零售餐飲，零售餐飲”的典型。(其實宜家的這套早就很滑了。有多少人去宜家是為了用餐區而不是家具？)
所以我認為，由於獲取流量和持續增長的雙重需求，最終新零售的壹個很大的特點就是服務和產品銷售的結合。
2)線上線下相結合
對於所有離線格式，最終帳戶可以通過以下公式計算:
利潤=進店人數*轉化率*客單價*利潤率
我們上面說過，線下服務消費的壹個弊端就是服務人數有上限，所以要通過產品化來解決。
這也是為什麽喜茶現在開始賣軟裝歐式包的原因。
當壹個品牌這麽受歡迎，排隊的人這麽多，說明供給能力跟不上需求端，而且由於像茶葉這種現在就需要做出來的產品的特性(賣服務，有附加體驗，時間屬性的產品)，供給能力必然是有限的。
所以企業的盈利能力其實已經到了瓶頸。賺更多錢的最好方法是擴大產品線，提高每個用戶的單價。那麽賣奶茶配套產品和標準產品是最好的選擇。
但線下服務的另壹個問題是，流量上限(即進店人數)也有上限。
壹般來說，商圈的自然流量是壹個店鋪能夠獲得的最大流量極限。這也不同於互聯網的格式。理論上，每個互聯網公司的在線流量都是無限的。
所以新零售的另壹個特點是線上線下流量結合，全渠道獲客變現。
以往各餐飲零售公司的業務增速往往與投入成正比，不存在邊際效應遞減。所以互聯網公司的單位經濟模式是不斷變化的，而餐飲零售公司基本是固定的。
也就是說，餐飲企業能賺多少錢，基本上取決於開了多少家店。每家店都要付出相等的租金成本、人力成本、原材料成本，並獲得預期回報。
所以很多VCS覺得線下業務還是PE的投資機會，不適合VC投資。但在新零售時代，如果解決了全渠道問題，線下的流量在獲取後可以繼續分流到線上消費，用戶的終身價值會得到顯著提升。
最終或許可以部分解決增長潛力和速度的問題，企業的估值會更高。
(比如喜茶既然這麽受顧客歡迎，已經形成了壹定的品牌知名度，為什麽不趁機搭建自己的線上平臺，銷售奶茶、面包之外的標準化產品組合呢？)
3)新零售的終極狀態。
我之前觀察美團的布局有壹段時間了，發現他們通過自營或者投資的方式，在生態鏈上布局了壹個整體的企業，從最上遊的買家，到中間的餐飲企業的管理工具，再到最後的配送，等等。
我覺得美團做的是餐飲業態的底層服務設施建設，最終整個鏈條就是美團的生態。
然後想象壹下，從采購開始到結束的發貨環節已經完成，中間還有壹整套ERP系統。那麽每壹個餐飲商家其實都是美團的虛擬服務商，是外服務客戶的觸角。
那麽新零售的極致也是壹樣的。每壹家實體店都是體驗中心，是品牌發展館，有基本的銷售能力。每壹家店也是壹個大系統中的庫存外包和線上銷售的區域分揀中心。
所以說到底，不管是阿裏還是JD.COM，最終的狀態應該是把基礎設施做到最好，讓每壹個商人都能變相成為農民工。
而且這個東西真的很適合便利店玩。寫到這裏，我真的很期待便利蜂的長遠發展。
4)新零售的投資邏輯。
最後，基於以上分析，我認為投資者(尤其是早期投資者)有兩個投資機會:
1)投資有線上線下協同效應，有服務和產品結合，能通過單點快速做出口碑和品牌的商家和團隊。(雖然還是很難，但是假設這些都可以部分滿足，然後就可以交給PE投資擴張了。)
2)能夠在線下零售生態鏈中賦能，比如類似ERP的系統。