每個人都有兩個大腦，左半球和右半球。左半球擅長系統分析，右半球擅長發明創造。如果我們能交替使用兩個大腦，我們既有系統的思維，又有創造的激情，我們就能創造出更令人印象深刻的成就。
二、如何從現場管理中獲益？
簡單來說:檢查流程；將平面圖調整壹個色調；在生產線上計算；動作點減少壹個；運的時候，按時空；人機效率；關鍵路線收縮；現場環境發生變化；看壹看可視化管理；找到問題的根源。本文旨在為現場管理者分析和創造現場管理提供壹種思路和工具。掌握了，不花壹分錢，就能從科學管理中獲得效率和收益。
1，檢查流程。
描述過程步驟和交貨路線的圖表稱為流程圖。它包括工作流和工藝流程兩大類，但本質是壹樣的。有了它，復雜的過程可以用生動的圖表來表示。工藝流程(Process flow)或工作流程(workflow)是壹個公司的流程或工作的總路線，它生動地反映了流程或工作程序，部門和流程之間的連接、判斷或檢查之後的程序。在壹個企業或壹個部門尋找問題時，要從流程入手，“追根溯源”，分析現有生產和工作的全流程，哪些流程流程不合理，哪裏有回流，哪裏有停頓，哪些流程路線和環節可以取消或合並。分析判斷流程圖各環節是否處於受控狀態？檢驗能起到關鍵作用嗎？部門之間的橫向聯系是否到位？通暢嗎？是否需要新建或增加新的渠道？從流程圖的各個環節和傳遞路線，分析現有部門的工作職能是否到位，現有機構是否需要調整或重組。
有壹種說法是由“框架、鉆石、線條”組成的，但是用起來是個寶，不管過程多復雜，如果妳有清晰的視角就不要試著跑！加上壹加，嚴格管控更有保障；通過壹關，部門職能不會失效。減壹，換來的是效率的大幅度提升，我們就壹定了，不吵架就有規章制度了！"
2.將平面圖調整壹個色調
有些工廠在初期沒有精心設計場地布局和設備布局，或者因為生產的不斷發展和設備的不斷增加，布局被打亂，或者因為產品結構的變化，工廠或設備的布局已經不合理，從而使產品和工件在生產過程中的運輸路線過長，這是壹直存在的浪費隱患，必須下決心改變。妳在工藝流程圖上看不到平面路線，流程圖上的壹個箭頭實際上可能走了幾十米，所以要進壹步在平面布局上尋找利益。通過分析作業模式和設備設施的配置，根據生產工藝的流向，是否存在重復路線和回流，找出不合理的部分，合理調整和設計新的布局，以縮短工藝路線和操作人員的行走距離，減少不必要的資源浪費。有時候，壹臺設備的移動會節省幾十米甚至幾百米。有時候會節省更多空間。
3.在裝配線上計算
生產線和流水線要按照同樣的節奏進行，這樣才能均衡生產。在壹些企業的生產中，經常出現“前面幹活，後面看，提前走，後面加班”的情況。原因壹是移動方式不合理，二是節拍不均勻。如果采用順序移動法，每批工作完成後再移動到下壹道工序，會造成下壹道工序的等待和減速。如果是並行交付，也就是壹個做好了再交付給下壹個流程，效率往往會翻倍。
由許多不同長度的木板制成的木桶不是由最長的木板決定其容量，而是由最短的木板決定。同樣，在流水線上，工作最慢的人，才是決定流水線最終效率的人。生產線或裝配線的平衡效率=每道工序的凈工作時間之和/最長工序的工作時間×人數。很多生產線的平衡率往往不到50%。如果長時間流程被簡化、加速、替換或拆分，而短時間流程被合並和添加以平衡生產線。整條生產線的生產效率會大大提高，消除了個別工序慢造成的呆滯和堆積。
4、動作要素減壹減壹。
任何操作都是以手工動作為基礎的，尤其是勞動密集型企業，比如裝配工序、加工工序，都是以手工勞動為主。行動是產生效益的壹個非常重要的因素。
動作分析的主要目的是排除多余動作、無效動作或緩慢動作，如彎腰、站在凳子上、蹲著、工作場所差、沒有合適的工作站設備、處於搜索狀態的人和事等。，從而以最省力的方式達到最大的工作效率。這項研究可以在幾乎沒有成本的情況下大大提高生產效率。比如現實生活中，為什麽有些人包餃子的速度比壹般人快很多？為什麽有些人插秧的速度比壹般人快很多？那是因為他們掌握了壹些竅門，用最經濟的動作完成了任務。以包餃子為例。很多人會用八個以上甚至幾十個動作包壹個餃子。如果不把勺子放下來放在右手小指上，按以下包餃子:左手拿著皮——右手挖餡兒放在皮上——雙手合十捏餃子成型——左手放餃子。這樣只需要四個動作就能包好餃子，效率比普通人高壹倍！
行動分析應遵循以下最重要的行動經濟學原則:
用腳或左手能做的事，不要用右手。盡量雙手同時工作，同時開始，同時結束。
●使雙手同時向相反方向對稱移動。
●材料和工具盡量放在伸手可及的地方，根據基本操作要素的順序確定合適的位置。
●減少所有不必要的動作。要知道沒有利益的工作只能叫行動，有效的行動才是工作！移動距離要最短，盡可能提高效率。
●盡可能利用慣性、重力、自然力和動力裝置，而不是依靠人力，當然可以減輕人的疲勞，從而有助於工作效率的提高。
●為了減少疲勞，操作點應保持在適當的高度，可以測量。通過測量和仔細計算，我們可以使運動盡可能舒適，減少工作的疲勞。
●站立行走操作。從精益生產的角度來看，為了調整生產節奏，可能需要壹個人同時操作兩臺或兩臺以上的設備，這就要求操作人員不是坐著工作，而是站著走，從而提高工作效率。
5、搬運時空壓力。
據統計，加工費的25%到40%是手續費；70%到80%的流程時間是處理和暫停的時間；另外工廠85%的災難都發生在搬運過程中。可見壓縮處理很重要。要提高搬運，就要優化搬運，提高搬運的數量、空間和時間。第壹，要減少辦理的次數和頻率；其次，在搬運空間上，盡可能縮短搬運距離，減少搬運路線和次數；再次，要縮短辦理時間，減少次數；方法上註意管理和配合，盡量使用利用重力在斜坡上滑行或傳送帶上搬運等非動力。
合理化搬運的原則是實現對運輸的物料幾乎沒有損失；處理方式要科學文明，杜絕野蠻行為；操作環境安全、合適且無風險；減少臨時安置的機會，盡量壹次性到位；合理規劃工廠布局可以有效縮短搬運距離。當工廠規劃已成定局時，通過規劃流程的合理化也可以有效縮短搬運距離。
6、人機效率。
人和裝備是壹對矛盾。如果處理不好，就會出現人不是等機器就是等機器的情況。人和設備構成了人機工程的關系。在分析過程中，需要同時分析操作者和機器的工作狀態，是否存在空閑時間、等待時間和無效時間，通過調整工作順序來改善人機的配合，尋求合理的方法使人的操作和機器的操作相協調，最大限度地減少等待時間，充分發揮人和機器的效率。就像擠水壹樣，擠出彼此等待的時間，這就是人機聯合操作的好處。
7、關鍵路線要縮壹縮
幾乎任何壹個產品都是由幾個零件組成的，這些零件通常是由幾條線或幾道工序生產出來的，後期必須壹點壹點地把零件組裝起來。在零部件成型的過程中，不可避免的是每道工序的工作量會有所不同。這樣會給後期制作帶來相互制約。工作量小的工序會有很多空閑時間，而工作量大的工序就沒有休息時間，換句話說時差為零，這就成了生產的瓶頸。時差為零的工序稱為關鍵路線，它制約著企業或車間的生產能力和交貨期。找到關鍵路線後，從非關鍵路線轉移人和財產，加強關鍵路線，或以平行作業、交叉作業的形式縮短關鍵路線，不斷修改優化方案，達到縮短進度、節約資金的最佳目標。
生產主管的基本功是能根據計劃和生產能力計算並找出關鍵路線。二是不斷壓縮關鍵航線和其他航線，實現時間和成本的綜合優化。有兩種方法:
1，時間優化。就是在人力、設備、資金有保證的情況下，尋求最短的工作周期。可以爭取時間，快速發揮投資效應。利用時間差，從非關鍵路線調配部分人力、物力集中於關鍵路線，或分解作業，增加作業間平行交叉程度，增加人力、設備投入，采用新工藝、新技術縮短關鍵路線工期；
2.時間成本優化。工程項目的費用可以分為兩部分:直接費用和間接費用。直接費用是指與各種經營直接相關的費用，如材料費、水電費等，間接費用是指與各種活動不直接相關，但隨時間變化的費用。項目周期越短，間接費用越少。時間費用優化就是尋求直接費用和間接費用之和最低時的項目周期。
8、場所環境變化。
分析生產和工作環境是否滿足生產、工作和人的生理需求，分析現場還缺少什麽物品和介質。針對不同類型場所存在的問題，分別提出改進建議，開展“整理、整頓、清掃、清潔、掃盲、安全”六項活動，永葆A狀態，持續改進B狀態，隨時清除C狀態，使員工保持旺盛的鬥誌和良好的技能，所需物品隨手可得。
9.看壹看可視化管理。
人腦從視覺中獲取高達80%的信息。因此，通過視覺進行通信和指揮的方法更加直接。利用形象直觀、色彩適宜的視覺感知信息組織現場生產，利用圖表、圖片、照片、文字註釋、標誌、符號等作為可視化管理的工具。可以輕松實現解釋、認知、警告、判斷、動作等功能。因此，可視化管理也可以稱為“可視管理”和“可視化管理”。
10，找到問題的根源
每天找差距，是為了第二天做得更好——這是海爾模式原創中很重要的壹點，不斷的找問題，分析問題，無止境的改進現場，這就是質量改進、8D工作法、CIP等活動的* * *本質。正是這壹點驅動著管理運作過程，使企業保持持續改進的良性循環。
這十大現場改進利器，如果妳真的使用過，妳會發現這些利器超凡脫俗，所向披靡，妳會驚喜地看到工藝路線流暢，平面布局合理，流水線上的減速消失，節拍更加均勻，工人操作效率高，搬運方便，生產均衡，人機結合緊密，管理簡單，更快更好更短。