壹.案例:
惠普公司在檢查壹家主要零售商的打印機銷售情況時，發現打印機的銷售隨著時間的推移而波動，但在檢查這家零售商的訂單時，發現訂單的波動大於其銷售的波動。更讓他們驚訝的是，打印機生產部門提供給公司材料供應部門的訂單波動比前兩者更大。這就是所謂的“牛鞭”效應。
牛鞭效應的原因是需求信息在供應鏈向上傳遞的過程中不斷被曲解。企業的產品分銷成為零售商誇大訂單的犧牲品；進而進壹步誇大了給供應商的訂單。
牛鞭效應導致供應鏈中庫存過多。相關研究表明，在整個供應鏈中，產品從離開制造商生產線到到達零售商貨架的平均庫存時間超過100天。扭曲的需求信息使得供應鏈中的每個個體相應地增加庫存。該報告估計，超過300億美元沈澱在美國的食品供應鏈中，其他行業的情況也類似。“牛鞭”效應也導致企業產量預測不佳。由於無法及時處理積壓的訂單，生產計劃的不確定性增加了，比如過多地修改計劃，增加補救措施的成本，加班成本，加快運輸成本。
二，“牛鞭”效應的成因
1.更新需求預測
供應鏈中的企業為了安排生產進度、計劃產量、控制庫存和計劃物料需求，通常會對產品需求進行預測。預測通常基於企業直接接觸的客戶的購買歷史。當下遊企業訂貨時，上遊企業的管理者會把這些信息當作未來產品需求的信號。基於這個信號，上遊管理者會對需求預測進行調整，同時上遊企業會增加對其供應商的訂單，使其做出相應的調整。因此，對這種需求信號的處理是產生牛鞭效應的主要原因。
批量訂購
在供應鏈中，每個企業都會向上遊企業下訂單，並在壹定程度上監控庫存。由於倉儲物資耗盡，企業無法立即從其供應商處獲得供應，因此，企業往往會批量訂購，並在再次訂購前保持壹定的庫存。運輸成本高也是阻礙企業頻繁訂貨的障礙之壹。卡車滿載時，單位產品的運輸成本最低，所以企業向供應商訂貨時，傾向於大量訂貨，以降低單位產品的運輸成本。
通常供應商很難處理頻繁的訂單，因為處理這些訂單所消耗的時間和成本相當大。寶潔公司估計，處理每筆訂單的成本約為35美元至75美元，因為訂購、結算和交付系統需要人工操作。如果企業的客戶采用定期訂貨模式，會導致“牛鞭”效應；如果所有客戶的訂購周期是均勻分布的，“牛鞭”效應的影響將是最小的。但是，這種理想狀態很少存在。訂單通常隨機分布，甚至相互重疊。當客戶的訂購周期重疊時，會有很多客戶同時訂購，需求高度集中，導致“牛鞭”效應達到峰值。
3.物價波動
價格波動會促使盡早購買。廠商通常會進行周期性的促銷活動，如價格折扣、數量折扣、優惠券等。，本質上是間接的價格優惠。廠商的優惠價格會促使其經銷商提前購買未來需要的產品，而提前購買的結果是客戶購買的數量並不能反映其眼前的需求，而這些批次足夠他們未來使用。
這種促銷對供應鏈來說可能成本很高。當制造商的價格處於較低水平時(通過折扣或其他促銷方式)，客戶購買的數量往往比他們實際需要的數量大得多；當廠商的價格回到正常水平時，客戶不會再購買，直到他們的庫存耗盡，因為他們有足夠的庫存。導致客戶的購買模式不能反映其消費/消費模式，其購買數量的波動大於其消費的波動，產生“牛鞭”效應。
4.有限供給與短缺的博弈
當產品供不應求時，廠家往往會根據客戶訂購的數量，按照壹定的比例限制供應，客戶訂購時會誇大實際需求；當供不應求時，訂單量會突然下降，大量客戶會取消訂單。潛在限量供應的博弈會讓客戶反應過度。這種博弈的結果是，供應商分不清這些增長有多少是因為真實的市場需求，有多少是零售商因為擔心供應有限而虛增的，所以他們無法從客戶的訂單中獲得產品需求的真實信息。
3.如何解決“牛鞭”效應
了解“牛鞭效應”產生的原因可以幫助管理者制定有效的策略來降低其影響。在不同的行業中，壹些創新型企業發現，他們可以通過與供應鏈中的供應商共享信息、相互協調和調整計劃來控制牛鞭效應。這些公司如何消除“牛鞭”效應產生的原因？
1.避免使用多種方法更新需求預測。
避免供應鏈中相關數據重復處理的壹個方法是使上遊企業能夠獲得其下遊企業的需求信息。這樣，上下遊企業都可以基於相同的原始數據更新預測。例如，電腦制造商會要求分銷商反饋零售商中心倉庫中的產品。雖然這些數據不如零售商銷售點的數據全面，但比發出去後丟失商品的信息要好得多。現在，像IBM、惠普和蘋果這樣的公司將要求他們的零售商在合同中反饋數據。
供應鏈中的合作夥伴可以使用電子數據交換(EDI)進行預測。由於預測方式和采購習慣的不同，他們在向上遊企業訂貨時，還是會造成訂單的壹些不必要的波動。利用電子交換系統可以使上遊企業了解下遊企業的需求和庫存信息，並對下遊企業進行再供應。相應地，下遊企業成為供應鏈的積極成員。
另壹種方法是繞過下遊企業獲取相關信息。例如，戴爾電腦繞過傳統的分銷渠道，直接向消費者銷售其電腦，這樣戴爾就可以直接了解其產品的需求模式。最後，如前所述，供應時間過長也會誇大“牛鞭”效應。因此，提高運行效率可以大大減少因更新各種預測數據而導致的需求變化範圍。
2.打破大宗訂單
由於批量訂貨的牛鞭效應，企業應調整訂貨策略，實行小批量、多次訂貨的采購或供應模式。企業之所以偏好大批量低頻率的采購策略，是因為采購成本和運輸成本高。事實上，即使通過EDI可以大大降低訂餐成本，但訂餐的效率還是會受到滿不滿的限制。現在，許多制造商鼓勵他們的經銷商同時訂購許多不同的產品。這樣，卡車可以壹次裝載來自同壹制造商的多種產品，而不是同壹品種。這樣，對於每壹種產品，訂貨頻率增加，發送頻率不變，但仍能獲得運輸的規模經濟。例如，寶潔公司為願意混合訂購的客戶提供折扣。
使用第三方物流公司也可以實現小訂單的規模經濟。企業可以通過在供應商附近聯合運輸貨物來實現規模經濟，而無需壹次性從同壹供應商處大量訂購。雖然這將增加額外的處理和管理費用，只要節省的費用大於額外的費用，聯合運輸仍然是值得的。
穩定價格
控制提前購買或轉換導致的“牛鞭”效應的最好方法是減少對批發商的折扣頻率和範圍。制造商可以通過制定穩定的價格策略來減少提前購買的動機。當企業推動區域銷售時，壹些零售商會在該區域進行大量采購，然後將這些產品轉移到其他區域。作業成本會計系統可以準確計算存貨、特殊處理和運輸的成本，因此該系統可以幫助企業實施每天低價的價格策略。
4.消除短缺下的博弈行為。
面對貨源不足的情況，供應商可以根據客戶以往的銷售記錄來限定貨源，而不是根據訂購數量來限定，防止客戶為了獲得更多的貨源而誇大訂購數量。通用汽車早就這麽做了，現在很多大公司，比如惠普，也開始采用這種方式。
當需求超過供給時，客戶對廠商的供應情況缺乏了解，容易出現博弈行為。關於客戶的生產能力和庫存狀況的信息可以減輕客戶的憂慮，從而減少他們對遊戲的參與。然而，* * *享受這些信息並不能完全解決問題。有些廠商會在旺季前幫客戶下訂單，這樣可以更好的設計產能，安排生產進度，滿足產品的需求。此外，制造商對零售商的退貨政策也會鼓勵賭博行為。如果沒有懲罰，零售商會不斷誇大他們的需求，並在供應過剩時退貨或取消訂單。