1.各節點需求預測
假設壹個四級供應鏈由零售商、批發商、分銷商和制造商組成。壹般情況下，零售商根據自己的市場需求向批發商訂貨，即零售商在考慮平均需求的基礎上增加壹個風險需求。批發商在收到零售商的訂單後向經銷商下訂單。為了確定這些訂單的訂貨量，批發商必須預測零售商的需求。如果批發商不能準確知道實際市場的客戶需求數據，就必須利用零售商發出的訂單進行預測。這樣，批發商就在零售商平均訂單的基礎上增加了壹個風險庫存。很明顯，波動被放大了，或者因為零售商訂單的變化明顯大於客戶需求的變化，為了滿足與零售商相同的服務水平，批發商被迫持有比零售商更多的安全庫存。
2.交貨日期
隨著交貨時間的延長，需求變化增加，安全庫存受標準差影響，擴大了上遊供應商和制造商的需求預測範圍。
批量下訂單
這是壹種離散的、扭曲的、不規則的訂貨方式，導致安全庫存的影響，進壹步扭曲需求波動。
第二，削弱牛鞭效應或消除其影響的方法
1.基本方法
(1)減少需求的不確定性。即通過集中的信息處理，降低整個供應鏈的不確定性，為供應鏈的各個階段提供客戶實際需求的全部信息。
(2)減少可變性。通過減少客戶購買的波動，可以減少牛鞭效應。零售商通過“天天低價”的策略減少顧客需求的可變性。當零售商每天使用低價策略時，零售商以單壹價格銷售商品，而不是定期價格促銷折扣的正常價格。通過取消價格促銷折扣，零售商可以消除伴隨這些促銷活動的需求急劇變化。因此，每天低價的策略可以產生穩定的、波動較小的客戶需求模型。
(3)零售商直接面向最終用戶。他們能夠緊密把握消費者的需求動態，在最短的時間內把最合適的商品送到最合適的客戶手中。因此，他們應該被稱為供應鏈中的主要領導者。制造商與零售商的聯盟是拉近與顧客距離，消除或減少信息失真和牛鞭效應的壹種手段和方法。
(4)該模式的目標中心是品牌管理。通過制造商和零售商實施* * *營銷，可以實現差異化、品牌化的物流和服務。
(5)這種物流模式建立的前提是基於相互信任的長期戰略夥伴關系。通過先進的信息管理系統，可以共享信息資源，實現柔性生產和實時訂單補充系統。
2.這種方法的局限性
(1)由於這種戰略聯盟是建立在長期相互信任的基礎上的，對於目前國內缺乏具體的信用評價體系和相關法律法規不健全的情況，仍然無法實現完全的信息共享，這種制約是實現產銷聯盟物流模式的瓶頸。
(2)產銷聯盟物流以零售為切入點，主要解決制造商與零售商的整合與合作。這種模式主要適用於服務品牌商品的大型制造商和零售商的供應鏈。因為這對於很多廠商和零售商，尤其是中小企業來說都很難。
三、產銷聯盟供應鏈管理戰略的成功案例
寶潔公司。G公司與沃爾瑪公司的印、產、銷戰略聯盟充分體現了這種物流模式的優勢和雄厚基礎。寶潔與沃爾瑪的合作，源於上世紀80年代中後期寶潔公司副銷售經理利洛·普裏切特推動的戰略轉型和調整。20世紀80年代以前，寶潔作為美國大型制造商，擁有強大的經營實力和銷售團隊，在銷售政策上壹直采取強硬態度。它往往利用其在產業鏈中的壟斷地位和權力，嚴格控制下遊經銷商和零售商，並迫使他們在日常工作中實施自己的營銷策略。然而，隨著20世紀70年代末以來美國零售業的超大規模兼並浪潮，美國零售業在流通領域的弱勢地位得到了根本改變。在這種背景下，P&G選擇與沃爾瑪建立戰略合作夥伴關系。作為合作的主要機構，寶潔和沃爾瑪組成了壹個70人左右的專門合作團隊，由財務、流通、生產等職能部門組成，派駐沃爾瑪協同管理。根據專項合作小組的規劃，沃爾瑪在1989開始對寶潔公司的紙尿褲產品實施供應鏈管理，即構建JIT型的自動訂貨和發貨系統。具體形式是雙方通過EDI和衛星通信實現聯網。在信息系統的幫助下，寶潔公司不僅可以快速了解沃爾瑪物流中心的紙尿褲庫存，我們還可以及時了解沃爾瑪各門店紙尿褲的銷量、庫存、價格等數據。這樣，不僅保潔公司可以及時做出符合市場需求的生產和R&D計劃，而且我們可以對沃爾瑪的庫存實施單品管理，實現持續補貨，防止商品的結構性機會成本(即滯銷商品過多，同時暢銷商品缺貨)。沃爾瑪從原來繁重的物流運作中解放出來，專心於自己的經營活動。同時，在通過EDI獲取保潔公司信息的基礎上，及時對商品的貨架和采購數量做出決策，MMI(manufacturemanagelnventity)系統實現自動采購。沃爾瑪將物流中心或倉庫的管理權委托給保潔公司實施。這樣，沃爾瑪不僅不需要從事具體的物流活動，也不需要對每筆交易的條款(如配送、價格)進行談判，大大縮短了從訂貨、采購、倉儲、分揀、補貨到銷售的整個業務流程時間，有效控制了牛鞭效應。
自從寶潔和沃爾瑪實行產銷聯盟的供應鏈管理後，寶潔的紙尿褲產品在沃爾瑪門店的周轉率提高了70%，與此同時，寶潔的銷售額也增長了50%，達到30億美元。由於寶潔和沃爾瑪在紙尿褲產品上的成功合作，他們將合作擴展到了其他產品和其他領域，沃爾瑪也將這種模式擴展到了其他產品和制造商，使得沃爾瑪在1990年首次超過凱馬特，成為美國最大的商品零售商。寶潔也從雙方的合作中嘗到了甜頭。到1991，11%的寶潔在美國市場的銷售額(153億美元)是通過沃爾瑪實現的，這個數字在1992上升到20%。通過產銷聯盟的供應鏈管理模式，寶潔和沃爾瑪實現了* * *雙贏。實施產銷聯盟供應鏈管理戰略的績效總結如下:
對於沃爾瑪來說
*降低交易成本；
*降低倉庫中的成本和風險；
*無紙貿易減少間接費用；
*減少人力資源開支，例如人事安排和重組；
*由於省去了中間流通環節，節約了流通成本。
對於清潔公司:
*降低交易成本；
*借助MMI系統，非常容易制定和實現企業營銷計劃；
*可以通過自動訂貨系統降低倉庫中的成本和風險；
*由於產銷聯盟的實施，提高了生產率，構建了柔性生產體系，降低了原材料的庫存水平，從而降低了生產成本；
*由於省去了中間流通環節，節約了流通成本。