最開始接觸OKR的就是看過幾本書，也從網上搜了壹些資料，覺得概念不難。嘗試用過幾次但總覺得哪裏不對，怪怪的。用周末的時間參加了大叔楊兩天的《敏捷績效領導力》線上課程。讓我對OKR的前世今生以及知識體系有了壹次全面的梳理。也終於理解那句經典的OKR金句"OKR是壹學就會，壹用就廢"的原因。課程中我發現了好多誤區和讓我我眼前壹亮的新認知。在這裏做個整理，分享壹下，希望對OKR感興趣的小夥伴有幫助。文末有大叔楊的專欄地址。強烈建議有興趣的小夥伴參加課程，相信妳壹定會受益匪淺的。
先做個簡單的普及：OKR=Objectives and Key Results。中文：目標與關鍵結果。
目標不是Todo list ：這是最常有的壹個坑，因為Todo List符合SMART原則，按理說是最合格要求的壹種目標。不過在OKR的範圍內他並不是壹種好的目標。如果把OKR的目標分層級從高到低分別是：成果型，結果型，動作型。Todo List就是最低層級動作型。正所謂目標的高度決定了完成的水準。OKR希望是有意義、有抱負、有激勵的"射月型"的目標。很喜歡大叔楊的壹個比喻：OKR是核彈，不是手榴彈。但是現實中很多人卻把他用成了鞭炮。
目標的對齊不是分解而是集成、承載、吸收、消化、轉化 ：簡單的將上級的目標分解或者將上級的KR映射成自己的目標都是不好的做法。這麽做很多目標都淪為了動作型的目標。例如："盈利3000萬"這麽壹個公司目標如果對齊，不太好的做法是，部門1分了1500萬的指標；我部門分攤500萬指標，另壹個部門分得1000萬目標。比較好的做法是從我這個部門工作範圍出發，能為3000萬這個目標實現提供哪些助力，這些助力可以成為我配合公司戰略落地的自身目標。
老師的壹句話總結非常恰當：對齊要做到，上下同欲，左右同源。
KR是目標的關鍵結果，不是活動、動作、方向、結局方案 ：壹句很關鍵的"廢話"，但是妳可能想不到，真正做對這句話還真的不容易。2天的課程中最燒腦的部分就是反復的修正KR。
舉個例子：我對這兩天的課程給自己定的目標是——成為OKR領域的專業人士。達成這個目標我的壹個KR是：掌握課程中學到的OKR知識。這是我最早壹輪寫的。後來發現這個是壹個想法或者方向。既不SMART，也不是壹個結果，更不能說是壹個能夠衡量目標達成與否的關鍵結果。所以修改後變成了：能夠在課程期間寫出來三個合格的OKR例子。這就比第壹個好了很多。當然只有這壹個KR也無法讓我成為OKR專業人士的目標，我還需要找到其他幾個KR來作為支撐。
上面的例子讓我理解了，KR首先必須是個結果，其次是可以用來度量目標是否達成的結果，這才是他的"關鍵"所在。如果做不到這兩點那就不是壹個合格的KR。而且思考和尋找KR的過程也是不斷校準目標的過程。這個是個燒腦的過程。
很喜歡老師對目標和KR關系的壹個比喻：如果目標是用戶故事，那麽KR就是驗收標準。
課程中反復練習修正自己寫的OKR的過程很燒腦。尤其是對齊目標，之後修改KR時。理解目標並將目標吸收、承載、消化、轉化成我自己的目標的過程需要思考和澄清。對KR的探索以及尋找需要系統思考和綜合評判。壹個合格的OKR的產生是需要大量的思考與探索的。這和平時我們最喜歡的上傳下達的執行，或者短平快的找壹個方案完成工作形成了鮮明的反差。系統思考後的工作不僅完成的質量更高，工作也變得更有意義。因為思考和探索的過程也創造了成長的空間。
這個是課程中最驚艷的壹個知識點。老師用沙漏來隱喻不同層級間目標的銜接，沙漏中間的堵點就是關鍵點。例如組織級戰略目標和團隊級工作目標的銜接就像沙漏的上下兩個區域，目標從上流動到下面的過程。如果沒有做好上下對齊。引發的問題就像患了"腦梗"，身體會不協調，很難達到最佳效能。而團隊之間的協同還有團隊到個人的目標對齊又形成另壹個沙漏，堵點如果沒有做好對齊引發的問題就像患了"心梗"，因為到了更底的執行層面，危害更直接，可能會危及企業生命。
通過這個隱喻，讓我理解到OKR對齊在企業中的重要性和適應的場景。
這個話題也是課程中比較熱的話題，內容很多，這裏想分享用老師的壹個句話，我覺得很受用：OKR和KPI是在不同層面工作的，兩者不是替代的關系。
下面是課程中老師的壹些對OKR總結的金句，很形象也很容易理解。列了幾個我個人很喜歡的：
OKR並不適合所有類型的事情。壹些事務性的普通工作用Todo List就好了，OKR擅長的是有挑戰的事情。如果面對當前的VUCA時代，妳的工作面臨各種挑戰，我相信OKR對妳是有用的。OKR的概念是簡單直白的，但是簡單並不代表容易掌握，OKR通過簡單的方式激發我們的思考，這個思考的過程是復雜的，而正是這些思考，讓我們從前簡單的工作(上傳下達)變得不再簡單（更有意義、價值）。最後真心推薦小夥伴們大叔楊的課程。楊老師作為OKR領域的專家，絕對會讓妳不虛此行。
踐行敏捷實踐，讓工作變得更美好。歡迎給我留言，交流落地經驗。