肯德基的歷史

請輸入1，肯德基創始人？妳怎麽稱呼他上校？為什麽肯德基的“基”不是“雞”字？哈蘭德·桑德斯先生1890出生於美國肯德基。當他十幾歲的時候，他離開家鄉獨自謀生。直到1930，他才在餐飲行業找到了自己的事業。上校在1935年被時任肯德基州長的RubyLaffon授予肯德基上校稱號，以表彰他對肯德基餐飲的貢獻！這就是為什麽肯德基的“基”不是這個“雞”！2.為什麽肯德基的炸雞這麽好吃？有什麽特別的食譜？這是壹個有趣的故事。桑德斯先生致力於炸雞的研究，最終成功發明了由十壹種草藥和香料組成的秘方，通過獨特的烹飪技術合成。金黃色的外殼和濕潤可口的雞肉就是這樣做的。(小記者們都流口水了！桑德斯上校依靠調味的秘方開創了壹個非凡的炸雞事業，但他只把秘方告訴了兩個人。60年代中期，肯德基發展迅速，秘方成了當時探險家們說不盡的話題！直到今天，炸雞的秘方也是壹個謎！孩子要好好學習，早日解開秘方之謎！哈哈！3.肯德基的冠軍計劃和「神秘顧客」計劃是什麽？哈哈！妳知道很多！這是我們對每壹位消費者的承諾:優美幹凈的環境，真誠友好的接待，準確無誤的飯菜，優良的維修設施，優質穩定的產品，快捷快捷的服務。簡單來說:美、真、準、優、高、速的冠軍計劃服務顧客，讓顧客每次光顧肯德基餐廳都有“yum”的感覺！《神秘顧客》節目也是對冠軍節目的壹次考驗。神秘客戶也是普通客戶。目的是站在顧客的立場上客觀評價餐廳的表現，並對他們的身份保密。如果他們被餐廳認可，他們將退出冠軍測試計劃，至少在12個月後才能再次參加。妳也可以是“神秘顧客”，妳可以直接打電話給我，告訴我餐廳的問題！(小記者們很激動！大家要積極報名成為“神秘顧客”！)肯德基快餐已經成為世界上受歡迎的食物。從中國的長城到繁華的巴黎市區、風景如畫的索非亞市區、陽光明媚的波多黎各，隨處可見以肯德基為標誌的快餐店，其肯德基也深受世界各地消費者的喜愛。妳知道肯德基的誕生充滿了有趣的故事嗎？肯德基創始人哈蘭德·桑德斯(Harland Sanders)，1890出生於美國肯塔基州。十幾歲的時候，我離開家鄉去謀生。我當過農民、售票員和士兵。1930，40歲的時候，他在餐飲行業找到了自己的事業。那是1930，四十多歲的桑德斯先生在肯德基開加油站。他經常看到來加油的顧客就覺得餓，於是熱情地增加服務——還賣炸雞。由於沒有餐廳，顧客只能在加油站的小廚房裏吃飯。很快，就有很多人來品嘗他做的炸雞，這是他沒想到的。後來山德士幹脆穿上圍裙自己炸了，投資擴建了壹個能容納147人的大型餐廳。在接下來的九年裏，他研究了炸雞的特殊配料——含有11種草藥和香料的配方。用這種食材炸出來的雞皮形成壹層薄薄的、幾乎不加熱的外殼，雞肉滋潤可口，是肯德基獨創的“原味雞”。時任肯德基州長的魯比·拉豐(Ruby Laffon)於1935授予馮善德肯德基上校軍銜，以表彰他在肯德基對餐飲業的貢獻。原味雞以其獨特的味道很受顧客歡迎。桑德斯上校精心研發的11香料炸雞配方壹直傳承至今。桑德斯上校的臉也隨著肯德基而為全世界所熟悉。這個滿頭白發、白胡子、身穿白色西裝的形象，已經成為繼林肯總統之後最容易辨認的大胡子美國人。每天，全球超過10萬顧客在全球超過13萬家肯德基餐廳品嘗由桑德斯上校近半個世紀前創造的原汁原味的肯德基雞肉。顧客還可以在世界各地的肯德基餐廳品嘗到400多種其他食物，如中國的老北京雞肉卷、科威特雞蛋糕和日本的矽魚三明治。為了滿足消費者的需求，肯德基不斷嘗試開發各種口味的食品。在中國，消費者可以品嘗到芙蓉鮮蔬菜湯、四季新鮮蔬菜、老北京雞卷、烤翅等為中國消費者量身定制的美食。肯德基在本土化方面的努力得到了消費者的認可和支持。好吃！全球餐飲集團，全球最大的餐飲集團體系，隸屬於肯德基，1997從百事公司分拆出來。集團在肯德基、必勝客、泰伯等100多個國家和地區擁有30000家連鎖餐廳，年營業額250億美元，居世界餐飲業首位，世界500強。總部位於美國肯塔基州路易斯維爾，中國總部位於上海。肯德基是全球最大的炸雞快餐連鎖店，在全球擁有11000多家餐廳，覆蓋80多個國家。1.肯德基的起源可以追溯到哈蘭德·桑德斯，他於1890年出生在印第安納州的亨利維爾。聖丹斯六年級輟學，開始打各種零工。後來，他對餐飲業產生了興趣。他在附近開了自己的加油站和小餐館。20世紀30年代，桑德斯發明了壹個烹飪雞肉的秘方:首先，在雞肉上塗上11香草和香料的混合物，然後在高壓下油炸。這種“南方炸雞”在加油站深受大家的喜愛，但後來由於高速公路的建設，原來的店的位置關閉了，所以在1950，桑德斯決定通過特許他人使用這種新穎的秘方來盈利。到1964，他已經賣出了700家加盟店，這是世界上餐飲加盟的開始。1964年，74歲的哈蘭·桑德斯(Harland Sanders)終於同意以200萬美元的價格賣掉自己的企業，並獲得終身工資。該企業的買家是29歲的肯塔基州律師約翰·布朗(John Brown)和他的財務支持者、60歲的傑克·馬歇爾(Jack Marshall)，他們保證Sundance在新的合資企業中可以在產品銷售和質量方面發揮積極作用。隨著有進取心的新管理者的加入，肯德基炸雞在美國快餐業的快速發展下，發展速度驚人。在隨後的五年中，銷售額每年增長96%，在1976中達到2億美元。同年，開設了近1000家分店，其中大部分是特許經營。由於主要依靠出售特許經營權，公司不需要投入快速擴張所必需的高額成本。同時也保證了股東收益的最大化。無論對於個體店鋪還是加盟區域，規模對於利潤水平都是非常重要的。相應的，盈利能力也保證了肯德基未來對潛在加盟商的吸引力。1971年，布朗和馬歇爾以2.75億美元的價格將肯德基轉售給霍布來。Huber Lane公司總部位於康涅狄格州法明頓，經營各種包裝食品，主要銷售“Smimov”牌伏特加、加拿大黑絲絨威士忌、灰色寵物芥末和“El”牛排醬。二、國內外的挑戰在哈伯德巷收購其所有權之前，肯德基的國際化剛剛起步。作為20世紀70年代美國文化輸出的壹部分，肯德基於1970在日本大阪建立了第壹家分店。到1973，肯德基在日本已經建立了64家分店，主要集中在東京。也很快進入香港，到1973，已經在那裏開了15家分店。肯德基還將市場擴大到澳大利亞、英國和南非等國家。收購肯德基後不久，Hubelaine將肯德基的國際人員納入其在大康涅狄格州的更大的國際集團。雖然Hubelaine公司努力對肯德基實施嚴格的運營控制，但世界各地的管理者都對將美國式的店面設計、菜單和銷售方法應用於文化差異巨大的東道國深感困惑。對公司控制的抵制加深了，許多海外分支機構開始設計自己的菜單。比如日本的炸魚和熏雞，南非的漢堡，澳大利亞的烤雞。在遭受巨額利潤損失後，肯德基於1975退出香港市場。在20世紀70年代的大部分時間裏，日本的分行也處於虧損狀態。各國經理與公司經理的關系緊張，美國的肯德基在20世紀70年代也面臨著更加嚴峻的市場環境，隨著喬奇炸雞加盟連鎖店在全國範圍內的出現，以及其他幾個強大的本土競爭者的加入，快餐業的競爭越來越激烈。麥當勞漢堡不斷增長的市場份額也在沖擊肯德基。Huber Ryan收購肯德基後，布朗和馬歇爾雇傭的多名高級管理人員因為加盟商的混亂而被解雇或被迫離職，給加盟商造成了極大的混亂。到1976，銷售額每年減少8%，利潤每年減少26%。更糟糕的是，快速擴張帶來的是質量不穩定、衛生條件差、大量令人厭惡的加盟商。而且這些名下的銷售額占肯德基總銷售額的80%。3.經營轉型隨著國內外經營狀況的迅速惡化，Huberline公司於1975年秋任命Michael Miles拯救連鎖企業。邁爾斯剛剛開始參與領導哈伯德巷公司旗下的國際集團，該公司現在由肯德基控股。邁爾斯負責肯德基和利奧·巴尼特代理商的廣告業務。10年後，他來到了Hubelaine公司。他已被提升為哈伯德巷公司商品部的副總裁。雖然他在國際商務方面沒有什麽經驗，但他在戰略規劃方面很有名。他在1975年末的主要任務是通過提高公司支持率和加強管控來提高國際業務的穩定性。他最初的決定之壹是將肯德基國際部遷回路易斯維爾，在那裏它可以在公司內部擁有壹定的自主權。在不到65，438+08個月的時間裏，Miles需要在65，438+08個月內完成包括美國在內的全球管理過渡。邁爾斯戰略的基本點是回到以前在菜單選擇和對質量、服務和衛生的承諾(QSC)方面的基本立場，從而維持公司早期的良好聲譽。這種回歸策略預見了培訓壹系列新員工，對公司所有門店和加盟分店的隨機檢查，以及壹個“我們的雞塊很棒”的新廣告。這壹策略的目的是讓消費者註意到肯德基更有營養，更以顧客為中心，其產品——雞塊——的質量是其他任何競爭對手無法比擬的。過渡戰略帶來了巨大的變化。到1982，肯德基已經成為Huberline公司增長最快的部門，實際增長率為2.3%。從1978到1982，自有店鋪銷售額平均增長73%。加盟店的銷售額平均增長了近45%。增長主要來自肯德基的國際化經營，其海外分店數量甚至超過麥當勞。到1982，肯德基在日本有近400家分店，在新加坡有23家加盟店。四、收購R.J. Relos公司雖然肯德基取得了驚人的發展，但其進壹步的擴張卻受到了Hubelaine公司嚴格的資本擴張的阻礙。肯德基獲得的大部分利潤被休伯林公司用於恢復生產烈性酒。那是他們自己的產品，他們面臨著銷售不佳和競爭加劇的威脅。1982年，肯德基每年只有5000萬美元的擴張資金，而麥當勞每年投入4億美元擴大再生產。肯德基自營分店與加盟分店的比例也是這個行業最低的。很多加盟店設備更新慢是可以理解的，投資的主要部分還得用來保證整個肯德基網絡的完整性。1982夏末，溫斯頓-斯利姆公司的R.J. Relos公司以14億美元收購了休伯林公司。哈伯德巷的領導支持收購，因為他們害怕公司被接管或分割。Relos公司長期以來壹直在消費品行業領域尋求擴張機會，其市場技能和龐大的資金流可以在這方面發揮作用。收購後不久，Mike Miles離開了Huberline，成為Dart andKraft的總裁。他的繼任者是肯德基的業務執行董事理查德·邁耶。梅耶爾在實施轉型戰略時與邁爾斯並肩作戰。在通用食品公司工作10年，升任果凍食品部部長。他稱這次收購是壹個“奇跡”。五、國際擴張Relos公司巨額資金的支持，促進了肯德基的進壹步發展。雷洛斯認為，註重健康的客戶會消費更多雞肉，因此她制定了雄心勃勃的全球擴張計劃，並決定在5年內註入6543.8+0億美元。擴張計劃的重點是在美國以外，因為那裏的市場很大程度上是未開發的。與國內經營壹樣，特許經營在肯德基的國際擴張中發揮了重要作用。在許多政治風險高、文化隔閡嚴重的地區，特許經營成為許多市場的首選。特許經營的另壹個好處是，肯德基可以用很少的投入保證穩定的收入，這將利用現有的經營狀況。在加盟商很容易避免偏離肯德基經營規則的地方，這是壹個非常有吸引力的選擇。依賴特許經營者的缺點是，它會破壞系統的完整性。當地加盟商壹般控制公司證券，而肯德基自營店的收入只占銷售收入的壹小部分。加盟商受利潤最大化的欲望驅使，往往會尋找捷徑或進行不利的經營。雖然這種策略壹般不會危及短期利潤，但長期來看往往會導致經營惡化。當國際行動失去控制時，這個問題的嚴重性就會加劇。六、肯德基在中國1987 165438+10月12、壹家中外合資企業——北京肯德基有限公司在北京前門設立了第壹家肯德基餐廳，由此開始了肯德基在中國的業務擴張。1992年，餐廳數量達到11，是當時中國快餐連鎖餐廳數量最多的壹年。1995增長到50，2000年11突破400，2001結束。公司員工超過30，000人，其中65，438+000%是本地員工，2000年實現營業收入40億元。從第壹家肯德基餐廳開始，65，438+000%的肯德基使用國產雞肉原料。目前中國有20多家雞肉供應商，包括其他原料，肯德基85%的原料來自中國。2000年6月，全國有241家原料供應商，實行區域集中采購，2000年全年訂購雞肉、蔬菜、面包、箱子、設備。由於中國制造的土豆達不到質量要求，肯德基使用的土豆全部從美國進口，僅土豆泥壹項年銷售額就有3億元。肯德基在中國的餐廳全部由肯德基合資或獨資公司直接投資運營。目前已經采用加盟連鎖，通過餐廳轉讓的方式進行加盟。加盟商壹次性支付800多萬元轉讓費，獲得壹家經營業績良好的肯德基餐廳(不含房產租賃費)。在特許經營期開始時，他們必須支付36，200美元的初始費用(每年調整)，連續費用為總銷售額的6%和年銷售額的5%。目前只在國內非農業人口1.5萬以上40萬以下，人均消費6000元以上的地區開展特許經營業務，且該地區有肯德基餐廳正常經營。第壹家加盟店在常州溧陽，溧陽泰豐餐飲有限公司2001年底剛接手。目前加盟業務只采用壹種方式——餐廳轉讓。加盟商可以在同壹個區域購買壹家餐廳或者兩三家餐廳，以後還可以在同壹個區域開新的餐廳。所有加盟商不享有區域專有權。另外:分析與建議1。特許連鎖是重要的發展手段，但特許公司的比例要適度，要形成核心公司的業務優勢，形成區域業務引領作用。肯德基的快速加盟給企業的發展帶來了隱患，造成了1975的經營危機。問題出在分公司運營的統壹性和質量保證上，要註意。2.市場拓展需要投入和培育，尤其是在不熟悉的市場。肯德基在中國的發展基本上是以投資控股的形式，這與當時中國對外資的限制有關，但更重要的是肯德基自身經營思路的改變。當時肯德基在國內完全陌生，市場發展需要培養。無法通過特許經營直接找到足夠多的加盟商。同時，國內生產經營條件難以保證質量，市場拓展有風險。3.集中采購不僅是質量保證，更是利潤支撐。肯德基在國外的供應商都是指定的，很多都是隨著肯德基的發展而發展起來的。肯德基創造了這些下遊企業，為自己的業務發展打下了堅實的基礎。同時，區域集中采購也大大降低了成本。4.資本運營是企業發展的必由之路。在肯德基的發展史上，幾易其主。為了提高企業的競爭平臺，步入世界級企業的行列，必須引進更有實力和經驗的運營商或者建立強強聯合，單純依靠自身業務積累的發展無法滿足國際競爭的需要。