近日，遇見小面對外宣布完成了由碧桂園創投領投，原有股東弘毅百福、喜家德跟投的B輪融資，據悉，遇見小面投後估值已近10億元人民幣。
公開資訊可見，在本輪融資之前，遇見小面已經獲得了青驄資本、九毛九集團、弘毅百福、喜家德等近億元的投資。我們從投資人類型可見，遇見小面已是壹家獲得“內行”認可的餐飲品牌。
品牌方表示，本輪融資將用於遇見小面的品牌建設、數字化建設、門店拓展、供應鏈建設。其中，門店拓展是遇見小面未來發展的重點，品牌方計劃三年內將門店數量增長至1000間。
縱觀整個餐飲態勢，我們可以看到資本近些年對餐飲業的態度轉變，2019年之後，餐飲業獲得融資的新聞越來越少，不僅是資本趨於冷靜，我們還可以看到資本身份的變化，各大餐飲企業開始變身資本，行業逐步有了“內投”的趨勢。到了2020年，融資更成了稀有新聞，除非是特別有價值的企業，否則基本得不到資本的註目。
遇見小面是2021年新披露出來的融資案例，在筷玩思維(www.kwthink.cn)與遇見小面的溝通交流中，我們也可見獲得內行資本認可並非遇見小面亮點的全部，其在經營、戰略等方面都有壹定的展現價值。
這也是我們撰寫本篇內容的主要原因：遇見小面是壹個什麽樣的品牌?小面是壹個什麽樣的賽道?為何這個賽道能得到資本的持續關註?遇見小面的經營思考於行業/從業者有哪些價值?
讓我們走進遇見小面。
壹個可以“快”的品類、生於壹個“快”的時代，解讀遇見小面的“慢與快”
遇見小面是壹個新品牌，2014年，遇見小面在廣州落地。品牌方看中了川渝風味小吃這個細分品類，致力於將壹個粗放式發展的大市場品類品牌化。7年的時間裏，遇見小面已有100多間門店，其中10家為24小時經營的全時段業態。
據品牌方介紹，遇見小面已入駐廣州、上海、北京、深圳、南京、廈門等12座城市的核心商業中心及交通樞紐，目前已拿下國內川渝風味面館頭部品牌這壹寶座。在廣、深機場，遇見小面是除了麥當勞、肯德基之外，門店數最多的餐飲品牌。
我們再回到2014年，這是極為特殊的壹年。2013年，高端餐飲壹落千丈，2014年，大眾餐飲舉起了行業發展的接力棒。大眾消費崛起後，大眾品類品牌化就成了2014年的壹大轉折點。
我們可見以2014年前後為區隔的新餐飲時代有著快發展的標簽，在這個期間創立的品牌，它們即使剛成立，但品牌方壹發聲就是壹年要開幾百家店，或者N年就要開N千家店。再看小面、酸辣粉以及粉面這個賽道，其中的品牌們要實現快速發展並不難。
如果將遇見小面對標當下“快”時代背景的路子，我們必然發現它似乎就是壹個比較“慢”的品牌。為什麽早在2014年就拿了融資的遇見小面還是壹個慢品牌?我們就著這個問題采訪了遇見小面的創始人宋奇。
宋奇指出，“2014年到2019年，我們也確實拿了不少資金，遇見小面的團隊班子還是比較優質的。在有資金、有團隊的情況下，截至到2019年中我們也才開了20多家店，這個速度確實不夠快。”
為什麽沒快起來?遇見小面在不缺資金、不缺人才的過去到底在做什麽?對於未來，遇見小面又是怎麽規劃的?
宋奇繼續向我們補充，“壹個很重要的事情，我們過去壹直在做模式上的 探索 ，企業建模之後才真正算是拿到了(快速)發展的船票。如果在模式都不壹定成立的前提下，品牌方越多開店，就幾乎越是危險。遇見小面從2017年開始就在試著走產品多元化的路子，這是我們在品牌模式上壹個很大的 探索 。”
“以麥當勞傳記片《大創業家》為例，對於壹個偉大的品牌，它先得經過麥當勞兄弟這壹初始階段，這是對於模式的 探索 ，過了這個階段後才能到企業級的建設，到此才有了麥當勞之父雷·克洛克的故事，這才有了我們看到的世界級品牌。”
在宋奇看來，2014年到2019年期間，自己在做的是關於模式的跑通，這是壹個創業者應該做的事情;以2020年為開端，遇見小面終於完成了建模，現在才能進入企業家規劃的範疇，從當下開始，自己將致力於讓遇見小面成為壹個全球品牌。
從數據可見，2020年疫情期間，遇見小面才不過40家門店，但到了2020年年底，遇見小面的門店數已有100多家，相當於即使遭遇了疫情，但遇見小面在發展方面卻完成了超越100%的增長。宋奇指出，模型跑通就像得到了壹顆種子，接下來就是發芽和爆發的時刻了，遇見小面預計2023年將完成1000家門店的布局。
在筷玩思維看來，企業發展中最難得的就是認清自己，沒有智者會去指責幼年期的大鵬鳥走的太慢，如果妳是壹只大鵬鳥，妳根本就不需要害怕輸在起跑線上，只要安心長大，翅膀壹揮就是九萬裏。
從遇見小面逆勢增長的關鍵轉折點來看其“慢與快”的底氣
商業競爭和時代發展從來都不看某壹數據或者品牌方的底氣，市場競爭更看中的是品牌方的發展路徑，從實幹的角度，妳做了什麽、怎麽做，這可能比妳是誰、妳想成為誰更重要。
此外，我們還需關註到行業發展的背景及趨勢，2020年，西貝現炒品牌“弓長張”未出世即夭折，之後重資轉投到冷鏈方便菜肴賽道。也是在這壹年，海底撈旗下十幾個副牌密集出世、走的全都是供應鏈方便菜肴形式。與此同時，蔡瀾點心專門店也在行業掀起了不弱的波瀾，這種全廚師手工制的模式，雖說味道褒貶不壹，但這也是壹個真真切切的品牌模式。
是走深度標準化路線還是玩手工匠心的餐飲模式，這是壹直爭論不休的課題。另壹方面，我們也能看到，文化具有遞弱效應，越是後期的品類，其生命周期就越短，又或者說爆火過後必然陷入冷靜期/衰退期。
我們從遇見小面的產品體系中看到了兩大關鍵詞：多元化、現做。我們的問題為：
1)、不僅在於企業方選擇了什麽樣的發展路徑，還在於這樣做的原因。
2)、小面、酸辣粉還能火多久?是否可能發生與小龍蝦、酸菜魚米飯壹樣的品類危機?
宋奇向我們指出，“目前餐廳裏大概有95%的產品是現做的，包括面條、燒烤、小吃等。因為妳是現做的，顧客對妳的認知也會上升壹個臺階，現做意味著品質，它背後還有著更好吃的意義。同時，產品多也意味著更加豐富的消費選擇。我們給顧客有四大消費理由，分別是好吃、豐富、禮貌、幹凈，這些涵蓋了產品體驗及環境體驗。”
“即使單說好吃和豐富，這也是我們給消費者帶來的利益點和價值，而這背後傳遞的都是品牌文化(壹個品牌給顧客什麽樣的生活方式，壹旦形成系統、能做到持續，這就對顧客形成了壹個特定的生存結構，這就是商業文化的底層)。”
“小面雖然是壹個重慶的品類，但我們不能將整個品牌局限在地方文化上，文化有根、有生命，它會開枝散葉，隨著消費者的流動和品牌的發展，它最終壹定會超越地方文化，更包括消費者是流動的，所以我們對於文化的視野，就必然得去做壹定的升維。”
“中西方對於吃的理解是不同的，對於吃這個東西，中國人的理解就是要好吃，中國文化至少有五千年，在吃的這方面，我們(吃)的文化會(比敘事、 歷史 文化)更長些，在文字記載上，從‘禮樂’開始，古人就開始講究如何吃，包括古人對吃都是很挑剔的(過去認為飲食可以通靈)，再加上地理差異性造就的文化遷移和交流。所以中國文化在吃的概念上，除了要講究好吃，還講究豐富度，各地對於食材的方式不同、食材的廣度不同、居民生活習性的不同等，造就了我們特殊且獨有的大國餐飲文化(文明)。”
從 歷史 文化研究的角度，我們就能發現，在餐飲產品方面的好吃和豐富，這是壹大文化傳統，我們只有順從這個文化路徑，壹個市場品牌才能被它所在的市場接受。
我們還可以去看餐飲環境的變遷，比如上壹代的品牌快餐店，過去的門店不需要太多的產品，如果只有十個菜，那麽這十個菜都是招牌。但這種單壹、單品經營方式大多在走下坡路了。市場經濟就是市場自己選擇、自己優化，我們可以看到整個市場都在往多元化豐富這個角度轉移。只要核心是好吃，那麽多元化就有了根基，最終才能照顧到國人的消費需求。
對於遇見小面門店的小面、酸辣粉等產品，宋奇明確表示絕無可能會有品類危機，“小面、酸辣粉和小龍蝦、酸菜魚米飯是有差異的，小龍蝦和酸菜魚米飯只是壹個單品，但起碼小面就是壹個系列，它涵蓋了豌雜面、肥腸面、牛肉面、蓋澆面等眾多單品，更包括以川渝風味為母體，我們還有川菜這個浩瀚的產品庫。”
賣的並不僅僅是小面?遇見小面是壹個什麽樣的品牌?
宋奇還說明了兩點，其壹是小面和酸辣粉等都是經典的品類，經歷了至少幾代甚至十幾代人以上的生活習慣，這個飲食習慣早已植入國人的基因、記憶，早已成了中國傳統文化傳承不可分割的壹部分;其二是遇見小面門店選取的基本都是大眾食材，大眾食材就意味著它的普適性，越是普適性就越深入需求的底層，這幾乎是無懼任何環境變化的。
新餐飲還有壹個較為大眾的關鍵詞：消費升級。宋奇指出，消費升級並不是價格可以賣得更貴，而是關乎供給側和需求側雙方的，首先是顧客對於餐飲的要求提高了，比如要更好吃等，其次是商家對於消費需求的提高有壹定的正向解決方案，主客雙方達成了需求和方案的統壹，這才能落地真正的消費升級。
無論多元化還是更好吃，只要這是主客統壹的需求得到滿足，那麽就屬於消費升級的範疇。
1)、品牌發展的新陳代謝源：產品庫與產品研發思維
我們在新餐飲時代的背景下還發現壹個顯性消費特征：顧客對於大多產品的復購頻次是持續下滑的。在(產品)消費關系的遞弱面前，這也意味著商家需要持續推出優質的新品，在這樣的背景下，品牌方的研發能力就成了品牌可持續發展的重中之重。
遇見小面將“壹菜壹格，百菜百味”的川菜當成了自己的產品庫，有了產品庫，就可以解決(新)產品(持續)落地的事情，這就關乎到研發的內容了。
遇見小面有自己的產品委員會，研發廚師先研發出新品的原型，之後由產品委員會進行內測，經過多輪優化、改良之後，再將新品投入(壹家)門店進行市場測試，之後測試門店會逐步增加到十家，區域測試通過，新品才會投入到全國，期間產品委員會也將持續關註新品的市場數據，只有被市場接納、被顧客喜愛，這個新品最終才能留存下來。
我們可以看出，遇見小面關於產品的測試，主要不是看門店推出了什麽樣的產品，而是要讓產品委員會的人，包括團隊的人去關註顧客的需求、去洞察顧客的 情感 ，產品/新品只不過是顧客需求、情緒與品牌方的壹個連接工具而已。
在產品研發的玩法上，遇見小面並不怎麽關註壹個產品應該做正宗還是走創新路線，核心不在於創新或者正宗，而在於如何用哪些產品、哪些形式去對應顧客的實際需求，包括 情感 需求。
以現炒澆頭面為例，遇見小面從川菜找出雙椒炒雞這個傳統菜肴，然後研發推出了霸王炒雞面並將之當成門店的特色產品。好的產品不僅需要順從大菜系的文化母體，它還需要被顧客所需求、要有壹定的文化區位(有特色)。基於這個邏輯，遇見小面推出了番茄小酥肉面、茉莉冰粉、快樂冰粉、川味豆花、桂蜜豆花等自研發特色產品。
在產品的好玩度上，遇見小面還在雙十壹時用奧利奧和冰粉組合出了壹款名為“土味冰粉”的產品，主要是讓顧客吃土的情緒釋放出來，通過特定的產品形式讓顧客消費的精神更加愉悅。
顧客的評價也是遇見小面必然關註的核心，宋奇每周都會花大量時間去翻閱顧客的消費評價，由此也發現了不少的新品機會，舉個例子，有不少(嗜辣的)顧客在點評說小面可以更辣壹些。為此，遇見小面即將推出新品“霸道豌雜面”，顧客在消費前需要為這碗面“買保險”，如果顧客吃完覺得不夠辣，門店可以再給顧客賠壹碗面、直接賠到顧客覺得夠辣了為止。
當然，這款產品的目的不是為了證明自己的產品到底夠不夠辣，核心還是要讓門店與顧客進行壹次好玩的、關於情緒釋放的有趣互動，將顧客關註的點納入新品研發的範疇，讓顧客也成為產品委員會的壹員，這樣出來的產品才更有靈魂。
2)、多元化看似不過是產品思維，實則是場景思維
基於遇見小面的產品(研發)邏輯，我們發現了其中的關鍵：產品表面上是菜單的思維，但它實際是要為消費場景做服務的。
這也更意味著，遇見小面的品牌建設已從產品化思維升級為場景化思維。我們以遇見小面早期落地的24小時門店為例來分析。
對於24小時營業，如果從產品的角度，那就僅僅是將壹碗面在全天24小時有售就行了，但到了場景化的思維，門店需要關註更加實際的消費需求，需要將消費場景分為早餐、午餐、下午茶、晚餐、夜宵這五個時段，且根據每個不同的時段、場景推出對應的產品。
針對這些不同的時段，遇見小面將產品分為多款主食、小吃、飲品等的疊加搭配，用超豐富的品類組合來對應全時段場景。
在場景化思維上，我們還可以人群來分，比如說單人初次消費(單人流量)、單人多次消費(單人復購)和多人初次消費(多人流量)、多人多次消費(多人復購)。在這樣的需求下，我們可以看出，多元化並不是產品足夠多就可以了，還得講究多元化的邏輯(產品契合度)。
以壹家三口消費為例，父母可能點了老麻抄手、紅碗豌雜面，如果孩子不怎麽能吃辣，那麽他就可以點黃瓜絲炸醬面、骨湯抄手等;如果是在夜宵場景，顧客還可以點啤酒、冰粉、油炸花生米、烤豬蹄等產品;如果顧客在夜宵時餓了，他同樣可以來壹份主食。
場景化思維的核心是：讓餐廳回歸餐飲，解決不同顧客在不同時間、場景下的餐飲需求，而不是僅僅局限在某個產品中(當然，產品的邏輯不能亂)。
3)、在發展過程中，遇見小面關於“坎”的思考
關於品牌的解構，我們從產品的維度進入到了場景的維度，最終，我們還得回到發展的維度。
業內對於品牌的發展，大多都會將之認為是門店的發展，特別是當我們去看上市企業財報的時候，我們就能發現其中關於發展的遮蔽思維。
大多企業在營銷下滑、翻臺走低的困境下，企業給出的應對方式十有八九都會提“將加大力度去開新店”，如果將發展的問題等同於開店的問題，順境時是沒問題的，但到了逆境，企業基本兇多吉少。
那麽，這背後是什麽問題導致了發展問題 開店問題?是否意味著企業在發展路上壹定會遇到各種各樣的坎?
宋奇指出，“坎就是瓶頸期，它大多是經營管理不善導致的。門店持續營業、持續發展/開店是必然會遇到坎的，這是餐飲企業發展的必經階段，而這些所謂的坎就是因為妳後知後覺才會發生，妳不知道妳在什麽時候會遇到什麽問題，當那個階段到來的時候，這個問題就成了妳企業難以突破的瓶頸。簡單來說，坎/瓶頸就是因為意識上的後知後覺帶來了結果上的經營管理不善。”
經營管理不善首先是模式的問題，創始人要明晰自己的模式到底能否經得起復制，這背後看的不是如何做乘法，而是看市場需求/消費客群的廣度以及盈利的空間。
那麽，如何從後知後覺突破到先知先覺，這其中涉及到信息和預判的事宜， 歷史 幾乎總是會重演的，經營者可以去看麥當勞、星巴克等的發展史，從中壹定有很多經驗可以突破關於發展的信息障礙，妳要去看別人的經驗，去尋求這個經驗背後的原理，再落地到自己的實踐上。
但我們要知道的是，並不是做到了先知先覺，企業就不會遇到坎，而是說，妳先知先覺了，那麽當大家都掉進坎/坑的時候，妳可以比別人更快爬出來，妳可以比別人更省成本爬出來，甚至還能將危變成機。
宋奇說，“遇見小面現在八成門店都是直營店，可能到後來，包括海外門店，我們都會慢慢發展出越來越多的特許經營店，供應鏈必然是其中的壹個坎。”
“我們是2019年做特許經營，但我們在2017年就開始準備供應鏈這個問題了，就是提前想著怎麽把供應鏈鋪到全國，在這期間，我們拜訪了麥當勞、海底撈、九毛九等很多大公司，去看看它們是怎麽解決供應鏈問題的。”
“要做到先知先覺，信息充足是繞不過去的，多和那些比妳早些過了坎的大企業交流，多去分析和思考，起碼遇到問題後妳都有應對的方法，而不是兩眼壹抹黑往前沖。”
4)、回歸品牌本身，展望未來發展
所有發展問題的根源最終都得回到品牌問題，品牌的可持續發展最終都得回到消費心智。比如說星巴克從地方品牌到國家品牌，再到全球品牌，無非就是在不同的地方滿足不同的客群需求而已，這個邏輯放到麥當勞、7-11等都是行得通的。
而我們要談壹個品牌的發展，就是要讓這個品牌到各種地方都成為各個當地消費者當下(不可或缺)的消費習慣，持續有顧客進來，每壹個顧客都帶來了壹定的利潤，每天的消費都過了盈虧平衡的閾值。再隨著消費需求/市場需求的叠代，商家產品、場景也有對應的叠代，這個過程完成閉環，品牌的發展就是可持續的。
邏輯看似簡單，但背後卻是壹系列市場問題、管理問題、布局問題等，數字化就是其中主客溝通的壹個關鍵，宋奇指出，“數字化是當下的壹個核心，我們對數字化的建設也有些年頭了，在開源端，我們有自己的小程序、完整的會員營銷體系、定制化的菜單、會員儲值等;在節流端，我們也有各類管理系統，涵蓋了值班系統、人員管理系統、生產管理系統、訓練系統等，背後還有全數字化的稽查系統。”
“我們就是把所有管理端等相關的都做了壹定的數字化，這壹來，遇見小面其實也可以說是壹個 科技 企業。包括我們這次和碧桂園的合作(B輪領投方)，碧桂園不僅是地產巨頭，它還在機器人、餐飲機器人方面投入了很大的心力”，這就可以看出遇見小面和融資方之間的合作並不僅僅是資金上的合作，更多的是市場與市場、 科技 與 科技 、品牌與品牌之間的相互賦能。
最後，我們再回到品牌本身的定義，外部思維的品牌可以理解為是消費心智，包括定位等，主要是顧客通過長期消費或者各種營銷營造出來的壹個認知，簡單說就是消費者印象或者消費信任感。
內部思維的品牌需要回到建構的層面，它涵蓋了品牌的願景、使命、價值觀。是初期時創始人要通過自己擬定的願景、使命、價值觀吸引到壹幫同行的人才、形成團隊來壹起落實擬定的內容。進入市場後，之前擬定的內容有沒有實現，再到顧客認不認可、願不願意為此買單等。
“比如說我們的使命就是做川渝 美食 的傳送者，讓更多人不在重慶、遇見小面，以及每次遇見都是快樂的壹面。再到我們的願景：中國小面，全球遇見。”
遇見小面的使命和願景是什麽?答案就很清晰了，從微觀的層面，其是壹家賣小面系列產品的餐飲店。
再進壹步說，遇見小面是壹家通過小面給消費者帶來快樂的門店，壹家好的門店就是要讓顧客覺得很舒適、很爽，比如說顧客吃完壹碗面覺得很辣，他需要來點冰粉或者飲料。吃了壹碗面，這時候顧客的大腦會告訴內心，他此時需要有趣好玩而不單單只是好吃，當人們的生理需求被滿足，他的消費閾值就會被提高，他此時必然要去追求精神滿足，於是遇見小面有快樂冰粉等產品來滿足顧客實時湧現的消費情緒。
從宏觀的層面看，“中國小面，全球遇見”，當體量達到壹定規模後，門店與門店之間的競爭就成了文化與文化之間的競爭，比如遇見小面和麥當勞都是壹個價格帶，這就涉及到了中國文化和美國文化的競爭。
但無論是到宏觀還是更大的宇觀，餐飲的本質都不會變，那就是通過產品讓顧客覺得自己的消費是值得的。
我們用壹句話總結，那就是“唯有消費長存，品牌才能長存”。遇見小面在當下的門店數量才剛過百來家，對其三年後將開出壹千家門店的發展規劃以及未來的遇見小面會達到什麽樣的新高度，我們拭目以待。