學壹個企業不僅僅要看他的現在，更重要的是要看他的過去和未來，他是怎麽走到現在的，關鍵節點做了什麽關鍵動作？未來的趨勢是什麽，是什麽邏輯導致他們會有這樣的壹個未來，特別要註意些什麽。壹個優秀的企業必定有壹個優秀的創始人活著創始團隊，華為的主心骨就是任正非，雖然他和馬雲壹樣在淡化他個人在企業中的位置，但是無可否認的是華為的基因就是任正非的傳承。
華為現在的技術研發能力可以說是中國企業的第壹名了，在全球也不逞多讓，他們是如何形成這樣的研發基因的呢？
首先要從任正非個人的成長經歷說起，相信知識就是力量，在東北的時候用數學推導的方式，把儀器的設計給推導出來，並且制作成功。這個儀器的名字叫“空氣壓力天平”，體積小，重量輕，操作很方便，在當時得到了極大的鼓舞，而且看到了國內和國外的差距。
其次在創業過程中，用技術夯實自己的核心競爭力，才有現在的華為，比如1989年自主開發PBX，1994 推出C&C08數字程控交換機。
90年代初，華為已經建立了如下的 戰略杠桿：以全球的數字經濟發展紅利作為杠桿，戰略支點為實現更加便宜高效的互聯互通，核心KPI為市場的占有率，戰略引擎則為技術研發、優質服務、高性價比形成的增長飛輪。 直到今天，華為的戰略杠桿也沒有發生重大調整，只是將戰略支點從通信設備擴展到萬物互聯的智能世界。
在研發過程中，華為使用 組合創新 來進行探索，底層邏輯是還原論和第壹性原理。比如設計C&C08交換機時，從頭開始，就像馬斯克從頭設計電動車特斯拉壹樣。
第壹步，根據程控交換機的技術原理，從理論上“拆解”它的各個技術模塊；
第二步，從技術上論證各個技術模塊的可能實施方案；
第三步，壹個模塊壹個模塊地實驗，將這些技術模塊壹壹實現；
第四步，把這些模塊像搭“積木”壹樣，組裝成壹臺設備。
最後，對整個設備進行調試，排除問題，從而使其正常工作。
即便華為這麽以技術為戰略引擎，也沒有陷入到為開發而開發的陷阱裏去，華為是怎麽做到的呢？我們都知道組織是很容易陷入到組織心智和價值網絡裏去的，比如聯想提出的貿工技，到後來基本上就是以貿為核心了。華為是如何以技術和用戶雙驅動來取得壹輪又壹輪的飛躍的呢？
首先涉及到了他們的 使命願景價值觀 ，這是他們動力的來源。任正非在自己很年輕的時候就致力於中國崛起，華為成立後又在通信領域，更是誌向高遠。通信技術在某種意義上就是國家的話語權，尤其是信息時代，數據、信息傳遞的底層邏輯和技術就是壹個國家實力的標誌，而這個方面我們落後於美國太遠了，包括現在對華為、對頭條的打擊其實就是因為涉及到了美國的根本利益。
壹個公司想短期內賺錢，是不需要使命的；但壹個公司要想能夠長久的成功，則離不開壹個宏偉的使命。只有宏偉的使命才會形成堅定的戰略定力，在企業發展遇到各種挫折考驗時，才不會出現動作變形，才能夠走得更遠。華為的使命願景價值觀讓他們在困境時依然堅守本心，不追逐熱點，而是踏踏實實從最基礎開始，把金融當做工具，作為做大實體經濟蛋糕的催化劑和潤滑劑，而不是財富分配的工具。
其次華為給自己的定義是商人，所謂商人，在商言商，就是為用戶提供價值，以用戶為導向。在華為1992年還傾盡全力開發模擬交換機，想實現 低端顛覆 （低端顛覆式創新成立的前提，是主流技術的發展超過了市場需求的速度，形成了“性能過剩”，因此可以用更為廉價的技術來滿足市場的低端需求。中國當時是新興市場，前提不成立）上位時，市場不接受，加上產品本身質量有問題，所以口碑等都下滑到谷底。華為再接再厲，制定了緊跟競爭對手的研發策略，在義烏背水壹戰，用他們研發出的程控交換機（當時最新的技術）邊安裝邊調試，這段經歷也融入了華為的血脈裏。以及剛成立時產品沒有差異，靠服務來獲取用戶等等。
我們知道現在華為的業務是三塊：運營商業務、企業網業務以及消費終端業務。他們是如何把三個不同邏輯的業務很好的運作下來的呢？
首先還是因為他們是以用戶為導向的，從B到C雖然業務邏輯不壹樣，但是核心都是為用戶提供價值。而且更重要的是在任正非的認知中，創新是困難的，失敗是正常的，經歷過失敗的人才更是寶貝，因為他們經歷過失敗，踩過坑，思考更加深刻，在未來的研發工作中能夠發揮更大的作用。 容忍小的失敗，才能獲得更大的成功，這是分形創新最大的魅力 。反之，則是眾多大企業走向衰亡的誘因。
其次華為把研發、生產、銷售等等環節都進行工業化改造，梳理流程，讓聽見炮火的人做決策，自下而上和自上而下兩條線路同時並進。
更重要的是任正非在壹次次的打破自己的認知，這個有多難不言而喻。從之前的牛頓機械論到現在的耗散理論，用壹次次組織變革來推動進步。從封閉到開放，從自強到賦能，縱橫捭闔，須彌芥子。
那些殺不死我的，終將使我更強大。華為現在以壹個企業之力來對抗美國等的打壓，未來如何，我們拭目以待。