在中國，現在提起快餐，眾人言必稱麥當勞、肯德基，中式快餐完全不用緊張和生氣，可以這樣看，麥肯正在幫我們培訓人才。現以廣州某中式快餐企業為例展開分析，為方便討論，我們且將此企業稱為D快餐或D企業。本文也僅為經營討論，並非對相關企業優劣之評判，請勿對號入座。
背景：D快餐前身為壹家面包店，90年代初開始做中式快餐，模仿麥當勞形式裝修，設計店堂，服務也仿效麥當勞，方方面面學習麥當勞，並且善待員工，因此開始快速發展，並逐步引進麥當勞人員進行管理，分布於高、中、基各階層，大大提高了整體的管理水平，到2001年發展到24家分店，全部分布在廣州，2002年初壹次增開6家分店，關閉1間（非經營原因），10來年發展了29間店，這些店基本上都賺錢，而另外壹家從D分出來的企業C快餐2年時間就發展了22間，其中壹間為利潤更高的海鮮酒家，全部直營，家家有利潤，並且布點極富心思，因此，引發了我如何正確地學麥肯的思考，也借此壹角向D快餐進言：
1、 錄用制度。
麥肯錄用管理基層會經過這麽幾個階段。
·簡歷篩選。
·面試。
·安排OJE實習。
·營運經理面試。
·通知上班。
第壹步到第二步時間是壹個星期，簡歷篩選----面試。
第二步到第三步是壹個星期，面試-----安排OJE實習。
第三步到第四步又要壹個星期，安排OJE實習------營運經理面試。
第四步到第五步還要再等壹個星期，營運經理面試------通知上班。
要想最終到麥肯上班要經過壹個月到二個月的等待才行。麥肯這樣做肯定是有壹定的道理的。但我們要仔細地分析，他們這樣做是為什麽？而不能簡單地照搬招抄，事實上，這種考驗應征者的方法是否適應E時代，他們肯定也在思考，因為筆者就參加過肯德基的面試，他們現在已經不用這麽長的時間了，而采用更加靈活的方法。而D企業的錄用過程還是原地踏步，還是要壹個半月甚至兩個多月的時間，這中間不作任何的聯絡，任何企業都是人才的競爭，這樣的錄用程序是否能錄用到真正有才能的人，這種方法是否是壹個正在發展中的小企業的最佳做法？看壹個企業是否有發展，就看它的人力資源部強不強。正如經營之神王永慶所說，管理首重人事管理。
2、 營運心態。
虛心使人進步。D企業的發展有目***睹，也的確在壹定的顧客群體中獲得了贊譽，本人也認為D的很多做法是可取的，但是D企業中有壹部分人開始以"壹家大公司"自居，喜歡擺架子，口氣也粗了起來，實在讓人發笑，D在廣州發展根基尚不牢固，更不說在全國或者全球競爭，應有的心態，是謙虛謹慎，苦練內功，廣納賢才的形象才對，不用說家門口熟悉的麥當勞、肯德基了，同是中式快餐，比比美國的熊貓快餐、菲律賓的快樂蜂，D企業的管理、發展、規模等就顯得很可笑了，還是"深挖溝、廣積糧、緩稱霸"的比較好。
3、以人為本。
以人為本是現在企業界的流行語，不過有的是當方法用，有的是當裝潢用。在麥當勞，妳可以幹幾個小時便得以休息片刻，餐廳經理和員工關系也較融洽，鼓勵的較多，大家都是零時工，計時管理，普通員工每小時三塊五，大家做得很開心，D快餐每小時的工資是四塊，但是很多人還是覺得不夠好，以為自己就是四塊錢。當然，這裏面的因素有很多，讓員工感覺得到的就是錢，那麽員工流動率當然要上升了，如果是得到錢以外的東西，那當然人人樂在其中了。尊重員工，關心員工，根據員工的各種心態，調整自己的管理方法，真正把員工當作是企業生死存亡的根本。讓每個員工感覺到自己勞動的價值，願意多做壹點，做更好壹點，那麽我們的企業不興旺也難了。企業對員工不好，可是員工對顧客的服務卻很好，這種邏輯壹定有問題。
好的員工留不住，企業沒有吸引力，員工的樂趣和希望在別處，我們還怎麽和麥當勞肯德基競爭呢？D企業某領導的壹句"追求股東利益最大化"傷了員工的心。
4．企業培訓
D企業也有培訓部，其中壹個培訓部的主管，到壹家開張不久的店去指導培訓，只不過是指手劃腳，批評壹通，而不是親自做示範。這樣的培訓如果是學麥當勞的，那簡直是給麥當勞抹黑。在麥肯中工作的朋友告訴我，麥肯培訓的觀點是做中學，這也意味著做中教。訓練永遠是最便宜最有價值的投資。
在D企業，壹個工作了壹年的見習經理，其間只不過受過壹次簡單的SOC培訓，上文字課而已，培訓顯得太過不足，其中壹個原因竟是擔心員工學好後跳去競爭對手那裏或自立門戶。想當年松下幸之助都能把當時屬企業生命的工業塑料配方告訴普通員工，有什麽樣的氣魄就有什麽樣的事業，如果是擔心怕別人學去，麥當勞、肯德基大概也不會有今天的繁榮。在D快餐的壹家在本系統裏比較好的店，煎鍋燒到發紅上面還沒放東西，發覺不對，趕緊倒壹些冷水上去，如果是新手還可以原諒，可她卻是壹個工作了壹年多的員工。這明顯是訓練不足的表現，而在D企業另壹家店，壹個剛從麥當勞出來的員工，熟練地在做煎鍋的保養工作。士卒孰練，兵眾孰強，勝負見已。不作完備的培訓，不能提供壹流的服務，怎麽與人家競爭呢。
5．創造與執行
D企業的《營運手冊》也有壹大本，可能也是麥當勞的同誌們搞出來的，其中就有壹點，規定餐廳見習經理以上每人每天要與三個以上的顧客交流，但是D企業的壹位餐廳經理講，大多數人沒有這樣做。
好的管理制度，執行了沒有？沒執行，和沒有，有什麽兩樣呢？如果說有，那就是沒執行，以後員工對制度也就看著是制度了。制度不能代替管理，不時時反省也談不上管理，只有反省後改進了才能稱得上管理。
而另壹方面，D企業的壹些領導也過分強調執行，而沒有作出有效的激勵機制，鼓勵員工作壹些有價值的創造。成功的管理制度能夠幫助企業走向成功，同時也會阻止企業走向更大的成功，甚至會在變化的市場環境中反應不力，走向衰敗。如麥當勞十幾年都在不吃牛肉的印度執行公司菜單，在菲律賓被快樂蜂打得處處被動才開始推出中式口味。
麥肯的發展之初，很多分店都在做研究，開發出許多新的產品，更絕的是日本麥當勞，在學習中開發出新的收銀系統，反而打回麥當勞總部。日本麥當勞之父藤田田還研究出大受歡迎的米漢堡，不是用油煎，而是象中國的包子那樣用蒸箱去蒸，妳能說他沒有執行公司的政策嗎？
照本宣科地執行絕不是最好的執行，所謂執行，筆者認為，是要充分理解公司的意圖，充分了解自己的處境，而執行公司的方法，目的是結果，而非過程。我認為，公司制度要執行，要創造性地執行，不要沒有思想地執行。
6. 形象宣傳
麥當勞肯德基主要是通過電視、報紙、DM等來做宣傳拉動，中式快餐就不能學了，這樣資源消耗大，短期內達不到效果，就要吃大苦頭了。D在這方面就吃了苦頭，白白用去了壹些利潤。而從D快餐分出來的C快餐，在這方面就較省，資金主要用於開設分店，店內註重幹凈衛生，裝修壹般。開設分店的費用起碼比D快餐省1/3至1/2，也就是說C用同樣的錢，可以開比D更多的店，這種宣傳效果是否更好？看得見、買得到，樂得買。可口可樂的三大原則C快餐是用上了。C快餐在廣州目前的發展速度要比它的師傅D快餐快多了，在廣州的壹個區，C快餐前後左右數家店，把D快餐僅有的壹家店團團圍住，周圍商務區、寫字樓的生意基本被C快餐接過來了。不僅是D快餐，麥當勞的壹家店也被C困住了。D為了自己的企業形象，在外地某核心城市開設幾家分店，因為遠離總部，地形不熟、監管不力，幾家店苦苦支撐，想維持都異常困難，每年還不得不從總部拿出大把銀子填窟窿，為了形象，虧錢也不敢關，到底是要面子，還是要實力？
7．銷售渠道
這裏借用快速消費品的名詞來講。我認為其實快餐也可以象快速消費品那樣去經營，有趣的是在中國領導肯德基超過麥當勞的蘇敬軾，就是從寶潔出來的。
商場超市
在購物中心或美食城的食街，開窗口，D企業在壹家服裝批發市場對面的食街開店，生意也很好。最高峰時，壹天銷售收入近十萬。另外，壹些連鎖超市也做起了中式快餐業務，先是做休閑小吃，後來幹脆賣起飯來，如廣州壹家連鎖超市在店裏的熟食部開起了快餐業務，壹份盒飯，二肉壹菜，才賣四元，還送壹碗湯，也是極聚人氣。在廣東另壹個小城市，壹家連鎖超市的盒飯火爆的生意，與旁邊某自稱是全球最大的中式快餐的分號清淡的生意形成了鮮明的對比。
二級城市：
麥當勞肯德基目前還是以大城市為主要戰場，但中式快餐就可以在二級城市中取得好的市場分額，筆者曾在山東濰坊火車站不遠發現壹家"JJ快餐"，生意火爆得不得了，它開在另外壹個小城鎮的分店也是人頭攢動，看它的管理營運，只是壹般，如果D企業去這裏開店，呵呵。在廣東清遠壹家叫"BBG"的快餐，生意也是很紅火，二級城市，因為現代快餐的經營還沒開始，或者剛剛起步，反而容易成功，這些地方，壹旦這些地方占據市場，別說麥當勞肯德基沒油水撈，恐怕連開店的好地頭都難找。
服務輸出：
進行品牌和服務的輸出，去承包企事業單位的食堂，做員工餐，起碼目前，麥肯是沒法在這方面和中式快餐競爭的。國內的壹些中式快餐在這方面做出了比較好的嘗試，D企業也在之方面有所嘗試，但是沒有成功，原因並非經營管理的失敗，但D沒有再作新的嘗試，筆者認為D企業不能因此放棄，而應好好總結，努力在這塊市場上有所作為。
外賣業務：
上貨上門，這也是中式快餐對抗麥肯的利器，北京的麗華快餐就在這方面做足了工夫，占領了北京外賣送餐的大部份市場。D企業也在這方面有業務，但是被動送餐，並沒有再進壹步去挖掘，而從它分出來的C快餐，已經開始重視起來了。送餐的同時，還積極派發小廣告菜單。
團購（團體包餐）業務：
香港大家樂、大快活、美心等中式快餐，都在學生餐這塊市場上賺到笑，可惜D快餐還沒能有所表現。日本餐飲泰鬥市川治平甚至提出餐餐館應跟著人群走，他們到山上，我們就到山上，他們去海邊，我們也去海邊。深圳開高交會時，面點王等中式快餐就大賺了壹筆，中式快餐廚房簡單，移動方便，麥肯怎麽和我們鬥。
互聯網絡：
目前，麥當勞、肯德基還沒有在網上開始銷售。但他們可能壹天時間就可以開始網上銷售。D企業也沒有做這個工作，只是在大眾的壹再呼籲下才開始搞了壹個很難上去的網站，只是用於簡單的企業介紹，而前面提到的C快餐和其它壹些快餐店，已經在壹些美食網站上叫賣開了，反映還不錯。北京的壹些快餐在這方面也做得較好。D企業要反省。
8．經營方式。
四大不同，帶來經營方式的不同。因此要在創新中學習。西式快餐和中式快餐相比起碼有四大不同：
壹、 產品不同。西式快餐主要是漢堡、薯條、炸雞，牛肉等，這些與中國人的口味差異較大，營養成分不同。受眾不同，因此經營思路也會不同。
二、 顧客不同。貧窮國家吃西式快餐是吃口味，吃文化，富裕國家吃西式快餐是吃便宜，中式快餐則相反。吃中式快餐的人講究吃飽吃好，營養美味，顧客不同，營銷心理學就不同，那麽我們要采用的營銷策略就應該不同。
三、 管理不同。西式快餐主要以煎和炸為主，工作比較輕松，沒有我們的廚房那麽熱、累、臟、吵，因為中餐汁水多，內容也豐富，派餐崗忙的時候就容易出錯，用餐完畢後產生的垃圾也很多，所以我們各個崗位的員工都比西式快餐的人員要辛苦，工作量大，而且我們現有的工資水平也不高，所以員工的心理壓力、身體壓力都很大，如果我們用西式快餐管理員工的那壹套拿來管我們的中式快餐員工，是遠遠不夠的，中國的歷史書籍浩如煙海，全是寫如何管理的，我們自己的東西就很好用，根本不用照搬和模仿。
四、 營銷的方式方法不同。麥肯的利潤比我們大，可以利用巨大的廣告宣傳力量拉顧客上門，我們跟著做就會被拖跨，他們慣於守株待兔，我們就不能學，妳有沒有聽說過麥肯主動上門推銷，到各單位去聯系工作餐和加班餐業務。或者承包別人家單位的職工食堂？我們中式快餐就可以做很多事情。
9．學習型組織。
麥肯這樣高度標準化的快餐巨頭，也請壹些專業公司來做學習型組織創建的培訓。
小改進可以帶來大成功。D企業常年都在招見習經理，並要求填寫改進意見，通過不斷地做這種工作，D企業的快餐店越來越規範和完善，但我認為D企業做得還不夠深入和徹底，這種招人來提改進意見的效果並非最好，好的意見永遠來自企業的內部，而非外部，因此這裏就引出壹個問題，即中式快餐學習型組織的創建。
學習型組織決不是全員讀書，而是要啟發全員研究。
華為老總任正非鼓勵員工作小改進，而不要去想大改進。想壹想，的確是很有道理。
餐飲業作為壹個註重細節的行業，零碎經驗的累積很重要，筆者曾呼籲D企業：
管理層壹定要有壹研究的心，接受新知識新事物的能力壹定要強，勤於閱讀，觀察、比較和思考，不斷地學習和累積更多的知識和經驗，以這種態度來經營中式快餐，努力把自己的店變成壹個學習型的組織，使大家都有壹顆研究的心。
收銀崗的人如果有壹顆研究的心，那麽就能壹眼判斷出顧客是什麽人，哪裏人，那麽就可以有效地推薦食品給顧客，顧客就不會走掉，而且還會買得更多。
廳面的人如果有壹顆研究的心，他就會知道男女老少吃不同食品用多少時間，產生多少垃圾，他就可以在心裏分配壹下時間，不用頻繁走動，影響客人就餐同時把自己搞得很累，他還會詢問客人還有哪些沒有滿足的需要，這不僅會使客人高興，而且收集上來的信息還會幫我們開發出暢銷品種，提高服務水平，吸引到更多的客源，他還會還會在滿座的時候，調亮燈光，提高室溫，以加快座位的周轉；
派餐崗如果有壹顆研究的心，就會知道幾點到幾點會賣出什麽東西，那麽我們就會做好準備工作，不會在高峰期手忙腳亂，出錯，斷貨或是讓客人久等，如果我們的備料（配菜）有壹顆研究的心，那麽就會砍出大小壹致的排骨，廳面在處理客戶抱怨排骨太小時就不會出現困擾，顧客就會驚奇地聽到我們的餐廳"每壹塊排骨都在天平上稱過，誤差不超過0.5克，他還會津津樂道地告訴250個人，為我們帶來更多的客源，不要認為這是不可能的，中國西式快餐之父王大東就說過同這壹模壹樣的話，他的樂傑士餐廳還叫羅傑斯時就實現了；廚雜如果有壹顆研究的心，就會發現這個期間菜芯不好吃，退回工廠，換成鮮嫩的生菜，而不是被動地洗菜，她還會根據不同的米煮出軟硬壹致，含水量是n%的米飯，如果我們能準確說出這些數據，試問哪壹家快餐可以忽視我們。
如果我們的炒鍋有壹顆研究的心，他就會把中國幾十萬種美味的炒制方法來個大革命，研究出幾百種可以在三分鐘內就可以炒好的菜式，那麽我們快餐提供的食品工業不僅可以口味常新，而且不會出現"賣完了"的困擾。
如果我們的粉面檔有壹顆研究的心，他就會研究方便湯料，在三分鐘內做出各類粉、面、人家統壹、康師傅的方便面、方便粉絲用開水壹泡，三分鐘就很好吃，我們有那麽多的配料，還有溫度那麽高的煤氣竈，應該是數量多也足可應付，憑什麽讓客人等十幾分鐘？
改進永無止境，這裏不過略舉壹二。改進不是高層的工作，高層也要用行動鼓勵大家去改進，不要總是過分強調執行。如果人人有壹顆研究的心，那麽繁重、瑣碎的工作就會變得生動有趣，員工身心壓力就會減輕，我們的服務就會更好，我們的餐廳就會培養出越來越多的崗位專家，就可以輕而易舉地復制出若幹個核心店，樣板店，那麽我們向全國、向全世界擴張就會有緊實的基礎。
我們每樣做好壹點，那就會好很多，每樣做差壹點，那就會差很多。
10．工業化問題。
工業化決非中式快餐的瓶頸，不要被洋快餐騙了。工業化的實質是要求快餐快速供應、品質恒定，而不是為了工業化而工業化。
很多人士對中式快餐提了很多積極的意見，其中有很多工業化、標準化的呼聲，到目前為止，全球中式快餐沒有壹家實現工業化，工業化好比是"馬其諾防線"，暫時繞開它可能更好，美國最大的中式快餐企業熊貓快餐也沒有實現，現在自稱已經實現工業化的菲律賓快樂蜂也不過是部分工業化，不要忘記了餐廳不是食品工廠，它屬於服務業，它的主要產品是服務。我們講暫時忘掉工業化，而不是不要工業化。D企業工業化的也在作不斷地償試，如D將麥當勞的煎崗和炸崗合二為壹，設立煎炸崗，提供壹些三分鐘內就可以做出來的東西，如巴辣雞翅，脆香卷、漢堡包等。筆者當時也曾向D企業提出建議，讓能夠在工廠做的東西不要拿到廚房中，以為廚房節省空間和時間，現在D的吉列豬扒也不用費時捶，直接下鍋炸，黑椒牛柳也不用再加工，直接上煎臺了，出品速度快了好幾倍。要知道在快餐行業裏，壹分壹秒都是很有價值的。中式快餐的主食很多快餐店已經工業化了，要工業化的其實是菜式，菜式其實可以逐步工業化，可惜D企業在這方面重視得不夠，其實很多菜式是可以工業化的，如菲律賓的快樂蜂，是先將大份菜在工廠中做熟後，然後急凍，用時只須按人份分成小份加熱即可，速度非常快，這真是壹個不錯的思路，難怪他們可以打敗麥當勞。很多人說麥肯不合中國人的口味，在國外被稱作是"垃圾食品"等，我不贊同這種說法，這好比是說人家是"垂死的資本主義"壹樣，人家那麽差，還打不過人家，只能證明自己沒本事。
到了收尾的時候了，好象也應該喊壹點"中式快餐壹定會占領全球""壹定會打敗麥肯"之類的口號，但是我們和麥當勞、肯德基的較量決非口水戰可以打贏，師其洋技，學現代快餐經營管理手法，苦練內功，將中餐精華快餐化，我們將不戰而勝。