壹、 什麽是資源整合
讓我們先看壹則報道：
上海錦江集團和興盛集團3月19日同時宣布：位於上海火車站的華東大酒店完成經營管理交接，這意味著民營企業上海興盛集團出資1.2億元收購華東大酒店宣告完成。上海錦江集團董事長余永梁同時表示，該集團將繼續通過出讓該集團在上海剩余的18家賓館的股權，騰出資金謀求向全國拓展。①
作為中國目前最大飯店業集團——上海錦江的動作引人註目，意圖直接明了。壹言以蔽之，就是資源整合！
資源整合是壹個在經濟理論界和實務界使用頻率很高的詞匯。什麽是資源整合？在戰略思維的層面上，資源整合是系統論的思維方式。在戰術選擇的層面上，資源整合是優化配置的決策。換而言之，資源整合，是宏觀上的戰略思維，是對社會資源的優化配置，是有進有退，有取有舍，獲得整體的最優；是微觀市場主體——企業戰略調整的手段，是企業經營管理的日常工作。在我國飯店業85%以上星級飯店仍然是單體飯店，處於條塊分割、各自為戰的狀態而國際飯店集團如貫而入，在神州大地上呈現出“攻城掠地”、所向披靡態勢的情況下，對於那些高度關註我國飯店業發展的宏觀決策層和正在為捍衛和發展我國民族飯店業品牌而“戰鬥”的飯店業者來說，當務之急還有什麽比資源整合更重要的呢？
二、我國飯店業資源整合的必要性與緊迫性
（壹）我國飯店業資源配置現狀及成因
根據國家旅遊局公布的《2002年中國旅遊統計年鑒》（見表1），按註冊登記類型劃分，在全國7358座星級飯店中，有國有飯店4339座，占全國星級飯店總數的59.0%；集體經濟飯店790座，占10.7%；外商投資飯店268座，占3.6%；港澳臺投資飯店324座，占4.4%。以上四種註冊登記類型的飯店，***占全部飯店的77.8%。此外，聯營、股份制、私營等其他註冊登記類型的飯店***有1637座，占全部星級飯店總數的22.2%。
國有經濟成分雖然是市場的主體，但在競爭中處於劣勢地位，從表1中我們可以看到內資旅遊飯店的整體競爭力不強。出租率僅55.13%。據統計，2001年，國有飯店的全員勞動生產率只有5.78萬/人，而國際飯店集團的全員勞動生產率則是13.12萬/人，後者是前者的2.26倍。1998年以來，全國飯店每年至少有30萬間客房處於閑置狀態，按平均每間客房投資10 萬元計算，全國就有300億元的酒店資產閑置。許多酒店由於客源嚴重不足，投資大， 財務負擔過重，使投資者和經營者陷入了入不敷出的艱難處境，處於半死不活的惡性循環中。造成我國飯店業競爭力不強的原因是多方面的，其中最根本的原因就是飯店業資源的不合理配置。
從投資主體結構上分析，由於經濟體制原因，我國國有飯店分屬於黨、政、軍、警及商業銀行等400余家不同的部門，市場競爭度不高。有相當數量的飯店就是行業部門的培訓、會議及休閑場所，實際上不自負盈虧，又未完全進入市場，或與市場相脫節，不必承擔市場風險，也不必對前程擔憂。這些飯店資產關系復雜，既具有企業性質，更具有招待所或招待基地的性質。政企不分導致地方保護主義，行業主管部門和地區行政性條塊分割，嚴重阻礙了將飯店作為壹項資產進行跨地區、跨行業、跨所有制結構的市場化流動與經營。
從產業結構上來分析，我國國有飯店業的資源配置：（1）過分追求高檔，結構性過剩嚴重。我國的高、中檔飯店過於集中，雖然按C4法計算的產業集中度標準測算，我國的飯店市場的產業集中度遠遠低於壟斷標準。但在高檔次市場上，壹些知名的品牌已占據了壹定的市場，造成相對壟斷的局面。旅遊飯店發展失控，主要是高檔飯店的數量太多，增長速度太快，進而引起業內發展消極的連鎖反應。（2）區域結構不合理，空間分布結構不均衡。我國飯店業相對集中於東部地區，中西部地區分布較少，高檔飯店在東部城市如北京、上海等地集中度高。這些直接導致行業內及區域內競爭慘烈。飯店業不合理的資源配置在很大程度上導致了其經濟效益低下。
表1 2001年我國星級飯店規模及經營狀況
飯店數（家） 客房數（萬間） 床位數（萬張） 營業收入（億元） 客房出租率（%）
合 計 7358 81.63 153.31 763.32 58.45
按經濟類型劃分
國有經濟 4339 42.83 84.93 316.98 55.13
集體經濟 790 6.38 11.77 42.19 59.25
股份合作企業 115 4.24 5.81 15.96 60.71
聯營企業 97 1.02 1.93 10.85 57.44
有限責任公司 477 5 9.19 48.81 62.38
股份有限公司 276 3.84 6.98 46.14 64.73
私營企業 351 2.77 5.37 12.83 56.52
其他內資企業 321 2.95 5.54 20.68 59.42
港澳臺商投資企業 324 6.78 11.7 135.91 64.65
外商投資企業 268 5.82 10.07 112.96 64.15
按飯店星級劃分
五星級 129 5.03 7.77 149.66 65.12
四星級 441 10.61 19.13 180.61 64.96
三星級 2287 32.74 60.56 282.96 60.34
二星級 3748 29.47 58.17 140.12 53.35
壹星級 753 3.77 7.68 9.97 46.33
（摘自《2002年中國旅遊統計年鑒》，中國旅遊出版社）
（二）我國飯店業所面對的嚴峻國際競爭態勢
具有雄厚資本實力與成熟管理經驗的國際飯店集團進入我國已有20多年了，雖然並未達到全面覆蓋的市場格局，但不可否認的是，目前他們已經成為我國飯店業高尖端市場的主導。而且更多的國際飯店集團正采取多樣化的產權交易方式明顯加快進入中國市場的步伐，他們積極向新興市場區域快速擴張、搶奪中低端細分市場資源。讓我們壹起來看看國際飯店集團咄咄逼人的競爭態勢：
全球最大的私人酒店管理公司凱悅集團級別最高的超五星酒店——柏悅酒店將在北京興建。該集團對在上海興建柏悅酒店的具體地點仍在商討中。
繼北京東方君悅大酒店、中華第壹高樓——金茂大廈的上海金茂君悅大酒店開業後，寧波、杭州、重慶、三亞、廣州、深圳、廈門、沈陽、大連等城市，也將興建或考慮興建該集團的另壹種五星級品牌酒店——凱悅酒店。這樣，凱悅集團的三種品牌酒店:凱悅、君悅、柏悅將全部落戶中國。
從2002年至今，國際酒店巨頭圈地中國內地的事件發生了多起，涉及四星級以上的酒店有：2002年1月，加拿大四季集團購入上海四季酒店項目21％的股權；2002年2月，香港新世界集團投資1億多美元興建和改造的四星級新華美大酒店開業；2002年8月，由濱江集團投資、美國萬豪酒店管理集團托管的天津市第二家達到五星級水平的酒店——濱江萬麗酒店正式開業；2002年9月萬豪國際集團在中國管理的第33家酒店北京金域萬豪酒店開業；2002年9月24日，九州酒店斥資翻新洲際酒店及並購新酒店；2003年1月，超五星酒店——上海中古大酒店興建，它由索梅麗亞飯店管理集團與新天國際合資，預計該酒店2004年開業；而香格裏拉酒店集團，在鄭州、中山、溫州、三亞等地開設酒店，香港半島酒店集團正在上海浦西選擇合資方；2002年10月8日，全球第三大酒店服務公寓公司新加坡雅詩閣集團，未來3年將其在北京、上海和天津的市場份額由現在的10％提升至25％，並在大連、青島等沿海城市開設新的酒店。
涉及三星級的酒店有：2003年初，雅高與首旅集團宣布3年內開出20家特許加盟酒店，推出三星級“美居”酒店。2002年4月份，雅高收購了國際連鎖酒店集團Century和Zenith。此外，雅高還宣布，將在天津、成都、重慶三地獨立運作其經濟型連鎖酒店“IBS”，旅行銷售人員為其目標客戶。②
…… ……
我國飯店業正處在國際競爭國內化、國內競爭國際化的多角競爭格局中之中，競爭關系到自身的生死存亡，關系國家民族的產業安全。我國飯店業已經沒有時間依靠自身的積累按部就班地去培育和發展了，進行宏觀與微觀層面的資源整合已是當務之急，刻不容緩。
三、我國飯店業資源整合的方式和途徑
（壹）宏觀層面的資源整合
隨著我國國有資產管理體制改革的深入，國有經濟戰略性調整的思路日益清晰。黨的十六大後，國有資產已經加快了從壹般競爭性領域退出的步伐，國有資源的整合為飯店業帶來了前所未有的發展機遇和挑戰。飯店業屬於壹般競爭性行業，國有飯店出資者是行業管理部門、各級政府和國有的投資機構，終結仍是政府。飯店行業資源整合中的退出對象，就變成了中央政府對地方政府（如省、市、縣地方政府投資辦的飯店等）、飯店業主管的中央政府主管部門對其他行業部門（如銀行系統辦的飯店、鐵路系統、航空系統、軍工系統辦的飯店等）的關系了。飯店行業的資源整合應該有利於飯店行業的發展，有利於飯店業積極參與市場競爭。政府部門出資者角色問題是首先必須解決的問題。必須明確由壹個統壹的權威部門和機構對各級部門及行業的國有飯店資產進行系統而規範、平穩而有序戰略性調整。
在飯店業市場發育相對不完善、行政行業壟斷力量又十分強大的情況下,比較快捷的途徑是以國有飯店的出資者為實施對象，在解決政府部門出資者意願的基礎上，推動國有飯店資源的整合與集聚，即在行政行業壟斷勢力比較強的國有飯店之間進行集團組合，以作為投資者的政府行業部門為主導，通過政府的力量進行組合。集團建立起來之後，政府逐漸退到次要的位置，交由市場去調節。具體而言，可利用宏觀強力部門的管理權威，以地區、行業投資方為聯系基礎，按照壹定標準，在擁有飯店較多的地區和行業中（如擁有20家以上的飯店），組建區域性及行業飯店集團，由該區域、行業部門或主管部門，以行政劃撥的方式，將行業部門投資的各飯店的產權，劃歸地區、行業飯店集團（或飯店管理公司）統壹管理，實現資源內部整合。飯店集團建立起來以後，按市場機制，進壹步加強市場化管理，政府逐步淡出。政府退出之後，再由市場競爭去進行新壹輪整合。
（二）微觀層面的資源整合
隨著我國國有資產從飯店行業退出浪潮的來臨，我國的飯店業者必須把握這壹歷史性變革的機遇，從戰略與行業發展的高度，整合好內外兩種資源，開創我國飯店業發展的新局面。
我國飯店業首先必須對自身經濟資源進行整合，提高經濟資源使用效率。這種資源由有形的實物資源和無形資源組成。有形資源包括土地、固定、流動資產等；無形資源包括品牌資源、文化資源、人力資源、服務資源、管理資源、信息資源、客戶資源、營銷資源、政府資源等。我國飯店業要大力完善現代企業制度，吸收社會中的各種經濟主體，改善資本結構單壹的狀況，充分利用我國證券市場、國有資產經營管理公司等產權交易市場和中介實現投資主體多元化，實現飯店業存量資產的流動與增值。我國飯店業要完善和整合無形資源的產權功能，實現無形資源有形化和產權化，要通過資源整合提升品牌、服務與管理，增強自身的核心競爭能力。
飯店業是勞動密集型產業，飯店業產品就是服務所具的有不可存儲和不可轉移性以及產品（服務）生產銷售同時進行的特點決定了單體飯店存在著規模不經濟。以擁有客房數量來考察全球主要飯店集團，我們會發現，飯店集團內單體酒店平均擁有的客房數量規模均不大，以400間以下規模為主。飯店行業的規模效益主要是通過飯店集團的集約經營來實現的，企業的經營費用和管理成本可以通過集團內分攤得到降低。這些費用和成本包括人力資源費、市場營銷費用、采購成本、單位服務成本等。因此，在整合內部優勢資源，提升內部資源效率的基礎上，促進外部資源整合戰略實施，實現飯店業的集團化發展是我國飯店業發展的必然方向。對於擁有壹定實力的飯店業品牌來說，積極引進擁有資本實力的戰略投資者，促進資本與品牌、資本與管理等的有機整合是當務之急。伴隨著國有資產從飯店行業大範圍退出，大量原國有單體飯店將會被推向產權交易市場，壹個巨大的飯店業資產的買方市場已經呈現出來，飯店行業資源大整合的時代已經來臨，只有那些擁有資本與品牌實力的飯店業集團才能真正把握住時機，通過選擇自己的目標市場和對象，積極展開外部資源整合型戰略投資，運用兼並、收購、租賃、托管、包裝出售等多種資源整合手段，實現對單體飯店和分散的飯店集團的控股、參股和戰略合作，在實現跨地區、跨行業的戰略布局的同時，實現飯店業集團的超常規發展。
資料來源：
①王鷹：《錦江集團收縮申城戰線》、《文匯報》2003年03月20日
②明軍：《國際酒店巨頭中國跑馬圈地》、《國際金融報》2003年2月23日
參考文獻：
北京大學中國飯店行業發展項目研究組：《對中國飯店業的發展及其協調管理的戰略性思考》、《中國旅遊飯店業協會網》2003年5月
參考來源網址：宮廚網 www.gongchu.com
潘肖澎、張麗：《我國旅遊飯店業的競爭格局及對策初探》、《旅遊調研》2003年第2期