首先，無論從渠道的控制力、網點的密度、交易管理思路還是資金實力，東北兵團的企業都不具備交易全國的能力。2065438+2004年9月，娃哈哈銷售人員向媒體披露娃哈哈格瓦斯“死了”:“格瓦斯火了壹陣子，說賣不出去就沒人買了，然後開始處理。”娃哈哈的退出讓市場變得不那麽強大了。娃哈哈壹次可以花5億元做廣告，但格瓦斯東北大部分企業的年產值都不超過2億元。資金的缺乏讓東北軍團很難在高空拉動，除了在市場上鋪貨，也很難不遺余力的去促銷。缺乏市場維護，很難將客戶對新產品的好奇心轉化為購買習慣。
其次，在市場盲目擴張的同時，企業沒有考慮到地區差異。格瓦斯飲料暢銷東北三省，是因為地理位置靠近俄羅斯，能適應俄羅斯的風味和習俗。除了格瓦斯，傳統的俄羅斯香腸和意大利面包在東北三省也很暢銷。但這不代表其他地區的人也能接受。事實上，南方城市的大多數人不習慣格瓦斯。而且黑龍江的水源和糧食在全國都是比較好的，這些都是生產高品質格瓦斯飲品的得天獨厚的條件。這也是為什麽天津產的邱琳格瓦斯口感不如哈爾濱產的，甚至別的廠產的格瓦斯都能比東北產的便宜五毛錢。在向全國推廣的過程中，企業沒有做足夠的市場調研，很難防止“水土不服”。
第三，改進工藝以增加產能也改變了最初的吸引力。東北的格瓦斯企業曾批評娃哈哈格瓦斯是用麥芽糖勾兌而不是面包發酵，所以價格便宜，娃哈哈也沒有否認，以“傳統工藝導致產品口感略呈糊狀，容易爆瓶”為由更改了配方名稱。宗後卿回應:“格瓦斯誰都可以做，關鍵看消費者認可誰。”他沒有定義“真實性”，而是用了“市場為王”，這是評價企業成功的終極標準。
更有甚者，邱琳在招商之初並沒有對經銷商進行深入的考核，甚至招募了大量沒有經驗的新經銷商。壹旦市場形勢不再順暢，他們的抗風險能力就很差。