如何做好基層管理？深入基層，事事參與，事事親力親為，這樣基層工作會慢慢好起來，但剛開始會比較累，慢慢習慣了就好了。
要充分利用人力資源，和員工搞好關系，註重效率和效益~
1.科學和程式化的管理制度和操作程序俗話說，“沒有規，就沒有方圓”。做好基層單位的管理工作，首要的是建立制度，而基層單位的制度就是國家的法律法規和企業的規章制度。基層單位僅僅用這些規定來管理本單位是不夠的。簡單管理要求我們必須根據這些法律、法規、規章的要求，分析本單位工作任務的特點和技術要求，把法律、法規、規章轉化為科學的、可操作的具體措施和具體的操作行動，規範本單位的壹舉壹動。把日常的管理任務明確為操作程序，讓單位的每壹個員工都能按照程序工作和操作，讓每個人都能時刻知道自己該做什麽，不該做什麽，怎麽做，會有什麽後果，強化制度紀律意識，讓每個人都按照制度措施辦事和工作，弱化管理者的人格對單位管理的影響，讓無論誰領導或指揮，都能高效地執行工作。同時，要明確單位每個人的職責和任務，做到單位不留閑人，每個人都有自己的工作職責，詳細、明確、簡單。第二，精準規劃，責任到人，強化執行力。老話說“凡事預則立，不預則廢。”我們的工作需要壹個工作計劃，我們的培訓需要壹個培訓計劃，我們的管理需要壹個管理計劃，這樣我們才能有針對性和高效率地執行我們的任務。隨著時代的發展，各種新情況、新問題層出不窮，給基層管理帶來了新的挑戰，對基層工作的標準要求越來越高，使得很多基層管理幹部每天都在疲於應付高標準帶來的救火行為。他們壹解決問題，馬上就來壹個新的情況，甚至壹個問題還沒解決，新的問題就出來了。基層單位幹部的全部時間都消耗在這種救火行動中，導致沒有足夠的時間去研究解決本單位發展和高效高標準完成本單位任務的問題，沒有足夠的時間去學習和給自己充電，綜合能力得不到大的進步，反而容易形成純經驗主義的問題。為了更好的解決這個問題，需要對癥下藥，采取有效的方法，而“精準規劃、責任到人、強化執行”並不是什麽新方法，但對於解決這個問題也是有效的。所謂精確計劃，就是基層單位不僅要把平時任務中的壹切都計劃好，而且要有相對準確、易於操作的計劃，以利於任務的有序完成。這就要求在制定計劃時，要以上級的近期工作任務要求為基礎，結合本單位的工作任務情況和實際工作任務執行環境，計劃必須盡可能詳細，盡可能準確地開展壹件事、壹個行動。這裏的“責任到人”就是讓壹個單位事事有責任人，人人有責任事。強化執行力是狠抓計劃執行的有效手段，即在計劃執行過程中，強化基層員工的執行能力，使每壹項工作計劃任務都能高效、及時、高標準地進行，上級交辦的各項任務都能順利完成。三、無縫監管、公平公正、獎懲嚴明縱觀中國歷代名將的帶兵之道，都有壹個共同的特點:“軍紀嚴明，賞罰分明。”這也可以借鑒現代企業管理，促進企業管理有序進行。而且每個人都有壹個共同的性格特征:“不犯寡而犯不平等”。因此，在基層單位管理中，獎懲必須公正、嚴格，這樣才能讓人信服，才能真正落實獎懲措施。同時，我們的工作也要求獎勤罰懶，激勵先進，鞭策落後，共同提高。無縫隙監管是實施公正嚴格獎懲的前提。因為知道他的先進事跡才能獎勵他，知道錯誤的事實才能懲罰他，否則只是紙上談兵，毫無用處。更需要加強監管，因為人的天性就是只做被監管的事情。所謂無縫隙監管，就是對單位工作人員進行全空間、全時段的監管。管理者要時刻知道員工在哪裏，在做什麽，時刻知道任務的執行情況。四、合理授權，有序競爭，加強合作，簡化管理。另壹個要求是，日常的業務事務要交給員工，處理突發事件和監督教育培訓的責任要交給單位管理者。應該給予他們有效完成任務的必要權力，以便他們能夠有效地履行職責和任務。鼓勵他們依靠自己的力量完成任務，而不是壹直依靠領導，幹擾領導本身的工作。這涉及到壹個授權的問題。只有在正確的時間，按照正確的程序，把權力授予正確的人，他們才能發揮作用。所以要求授權必須是合理的、科學的，而不是想當然的、任意授權的或執著於此的，這叫合理授權。有句老話:“用爛棋下棋，越下越爛”，只有比較物品，才能區分好壞。對人來說，只有和別人比較，才能知道差距，不自滿，努力工作，激發工作動力和熱情。這個比較的過程其實就是壹個競爭的過程。有競爭，壹個單位才有活力和進步，否則就是死路壹條。但是，我們必須加強對內部成員之間競爭的管理，否則可能會導致惡意競爭。不是互相促進，互相提高，而是互相破壞，互相制約，造成單位內耗。要求實行單位內部有序競爭，加強競爭管理，使內部競爭有序、符合規定，始終處於可控狀態，無惡意競爭，充分發揮競爭的激勵作用。同時，隨著時代的不斷發展，個人英雄主義的時代已經壹去不復返了。無論大事小情，尤其是高科技單位，更重要的是集中攻關。只有依靠大家的合作和共同努力，工作才能順利完成。這就要求基層單位在抓競爭提高效率的同時，高度重視和強化合作意識，把有序競爭和加強合作結合起來，協調發展。5.教育和培養壹支標準化的骨幹隊伍。我們知道，基層單位是企業的執行單位。上級部門決策後，基層單位必須有效地實現決策內容，使之成為現實的戰鬥力或實實在在的事，這就要求基層單位擁有壹大批高素質的執行者。要做到這壹點，首先要全面落實基層管理者的另壹大職能——教育培訓基層單位員工。教育培養壹大批骨幹成員，他們將負責本單位的日常業務工作，保證任務的完成。具體來說，要從以下幾個方面培養骨幹分子:壹是教育培訓要提高他們的責任感、事業心和集體榮譽感，以本單位的工作為中心，以完成任務為重點，心中時刻想著自己的本職工作，而不是等著領導來督促安排。二是訓練自己的專業技能。"工欲善其事，必先利其器."只有當他有熟練的業務技能時，他才能很好地完成任務。三是訓練自己的組織協調能力。基層工作大多是集體合作。如果配合不好，出現內耗，就會事倍功半。要讓他們具備獨立組織和執行某項任務的能力。.....這是實現簡單管理的重要條件之壹，也是基層單位的壹項重要工作，不容忽視。第六，營造氛圍，形成和傳承基層單位文化。人們常說，“靠近朱者赤的是黑人。”。人很容易被周圍的人和周圍的環境影響。畢竟人群中只有少數人出淤泥而不染。對基層單位來說，實行簡單管理的另壹個途徑是采取各種有效措施，努力營造務實的氛圍、團結的氛圍、學習的氛圍、努力工作的氛圍、公正的氛圍和健康向上的氛圍。用好的、進步的方式引導和感染人，在長期的實踐中形成獨特的工作文化、制度文化、管理文化等基層文化，並壹直發揚光大，使單位步入穩定發展的道路，少走彎路。
如何做好基層技術管理工作？最近我和壹個朋友討論了軟件基礎層面的技術管理這個話題，以此從動機和方法兩個方面談談我的看法。動力要做好基層的技術管理工作，首先要保證自己有壹個好的動力，就是明白自己為什麽要走上技術管理崗位。管理的根本目的是獲取權力，但獲取權力的動機卻有很大差異。第壹種純粹是為了私利。相當壹部分人“擠”到技術管理崗位，是為了獲得以後少幹或選擇工作內容的權利；有的人還想更快、更多地獲得公司動向的更多信息，以體現“領導力”的“獨特性”；其他的是為了更高的薪水。二是通過利他實現利己，這是壹種雙贏的思路。這類人對技術工作有明確的看法，相信自己能帶領團隊走得更好，為了更好地分配團隊資源，貫徹自己的技術理念而獲得力量。顯然，實現想法的過程也是提升自己的過程。如果第壹個動機是第壹個，那就麻煩了。說到底，這種人根本就不相信或者害怕技術的深奧，容易誤以為“關系就是壹切”，甚至玩“欺下瞞上”的把戲。很難獲得團隊成員的認可和尊重，帶領好的團隊也沒有成功的可能(什麽是成功？)。相比之下，具有第二種動機的人總是在工作中表現出積極的行為，並被團隊成員所感知，因此他們在開展團隊工作時更容易得到認可和支持。我在很多文章裏都指出過，技術經理對技術需求非常敏感，否則很難做好技術管理，很容易把“技術管理”變成“管理”。從我國目前的國情來看，很多人在走技術管理崗位之前，從事技術工作還不到八年，也就是說，在他的“學習黃金期”(見“走技術路線還是走技術管理路線？”)，在我建立自己對軟件技術的理解之前，我走上了管理崗位。之後的路更加“不由自主”(原因是讓讀者自己去想)，最後我以“技術”和“管理”告終。方法樹立了榜樣。技術管理包括人員招聘、績效制定與考核、團隊激勵等等，所以需要很多方法，但領導壹個團隊最重要的方法就是以身作則。如果妳以上面提到的第二種動機走上管理崗位，妳很可能比其他團隊成員有更高瞻遠矚的眼光和更強的能力。在這種情況下，率先實踐就能取得良好的管理效果。這種方法給了團隊壹個非常明確的信號:我這麽做了，希望大家都照著做。與以身作則不同的是，另壹種技術經理壹上任就做出這樣那樣的規範，卻把自己排除在“被規範”的名單之外。這種居高臨下、特權化的做法，很難贏得其他團隊成員的理解和支持。想想看，如果妳寫不出像樣的技術文檔，妳怎麽能讓其他團隊成員來寫呢？如果他問妳“請給我舉個好文檔的例子”，妳會怎麽做？如果妳認為妳的團隊是壹只熊，那麽問題主要出在妳身上。“會生，生壹窩！”承擔責任。責任是團隊管理的基石，沒有責任的團隊只能是烏合之眾。妳不能把按時完成工作看作是妳技術管理的唯壹責任。另壹個更重要的責任是培養團隊技能。只有團隊的技能逐漸提升，妳對團隊工作的掌控能力才會更好，團隊技能的長期缺失不是任何管理技能可以彌補的。強調責任也要落實到團隊成員身上，不斷倡導承諾的事情要努力實現，形成務實的團隊作風。請記住，責任比“面子”更重要。無視責任意味著犧牲團隊中每個人的利益，誰都逃不掉！信任。即使妳有很好的技術能力，可以盡可能好地計劃技術工作，妳仍然應該重視信任團隊成員，即使妳知道他們會犯錯誤。妳的能力也是在犯錯中成長的。只要把風險控制在自己可以承受的範圍內，犯錯就意味著成長！妳的信任有回報，信任有“速度”！高效的會議。我發現很多技術經理都有開長會的毛病，有的把開會當成“團隊建設”，或者同壹個問題被反復“炒”。開壹個很長的會通常是缺乏團隊責任感的表現，是集體無能的體現，是壹種“合理的”和奢侈的浪費。我認為，這裏所說的這些方法壹旦缺失，無論妳學了多少管理知識，都無法做好基本的技術管理工作。我堅信！
如何做好基層食堂管理1，完善組織，積極采納員工意見？
為了提高工作效率，龍中要有個領導。成立基層食堂委員會必不可少，這樣才能明確責任，落實到人，形成有人抓、有人管、有人落實的工作局面。食堂管理委員會應定期召開工作會議，總結前壹階段的工作，提出存在的問題，聽取食堂管理人員的匯報，匯總職工代表對近期食堂工作的意見。根據季節和時令菜品的變化制定相應的菜譜，做到粗細搭配合理、營養均衡、花樣翻新多變，提高員工對食堂服務的滿意率。
2.節約成本，註重人性化服務。
成本管理是企業職工食堂管理的重要組成部分，應認真核算食堂的成本投入，建立內部管理機制，降低成本，減少浪費；要嚴把材料采購關，精選各種設施設備，特別是采購日常食材。在保證質量符合要求的前提下，買家也要貨比三家，保證資金的使用效率。由於職工食堂是服務機構，不以盈利為目的，不存在經營負擔的問題。節省下來的資金完全用於員工食堂，更好地為員工提供後勤服務，比如夏天增加綠豆湯、米飯後果盤；冬天加點熱湯；比如員工過生日，就設生日餐；員工身體不適時，會設立病休餐，讓員工在特殊的日子裏感受到集體的關懷和溫暖。
3.註重培訓，樹立創新服務理念。
企業要把提高職工食堂飯菜質量作為重中之重。首先，加強對廚師的教育培訓，幫助他們牢固樹立全心全意為員工服務的理念，不斷提高業務水平和服務質量，努力做出符合大家口味、有利於員工健康的飯菜。鼓勵廚師不斷創新，在色、香、味、形上下功夫，做好、做實、做細；要合理調整主食和菜肴的品種，實現高品質和多樣化。食堂工作人員要認真傾聽，正確對待自己的意見，與時俱進，不斷創新，讓員工吃得安全、科學、健康。
4.加強檢驗，確保食品安全衛生。
在食堂管理中，健康和安全不容忽視。食堂管理機構應定期或不定期對職工食堂的衛生安全進行全面檢查，要求食品采購、運輸、儲存、加工、分餐、洗滌等各個環節。應開始，每年對廚師進行壹次健康檢查，防止食品添加劑的濫用，確保煤氣罐與竈具的安全距離，保證食品的新鮮、衛生和安全，消除健康和安全隱患，為員工創造健康的用餐環境。
如何做好基層安全管理，僅供參考；
“1”是壹個標準。我們的生產管理以“安全狀況評估總則和倉庫分則”為鏡，不斷對比，逐壹完善，盡可能做到標準化。因為公司無法與標準統壹，所以實施了有效的預防措施。
“2”即“兩部兩基”，“兩部”是指我公司的融資物流部和倉儲配送部，是我們安全管理的重點和難點。在各項工作中要保證兩個部門的順利運行，最大限度地做好兩個部門每個環節每個節點的監控，做好兩個部門安全管理和行為的支持；“兩基”是兩個部門的基礎工作。要不斷改進和加強基礎工作，學習先進的管理方法，做到各環節職責明確，交接清楚，臺帳完整規範，各種資料記錄齊全。
“3”是指三項措施，圍繞這三項措施，對每個倉庫、每個點實施評價、管控等安全管理行為:壹是打通手機信息平臺，將公司最新安全形勢動態、安全通報、安全管控措施等全面的安全管理信息通過手機信息平臺傳遞到每個點的每個人，避免了以往郵件分發到現場造成的疏漏，真正做到了垂直端；二是定期組織隱患量化分析，同時結合業務審查，從事故源頭入手，幫助運營部門控制風險，平衡風險與收益，及時淘汰固有安全隱患大、可控性差的業務；第三，組織安全活動和安全規劃，以增強全體員工的安全意識，形成從“我要安全”到“我要安全”的安全氛圍。
“8”就是把“八個到位”用在我們的安全工作上，確保各級安全管理橫向到邊、縱向到底，不留漏洞、不留死角。
壹、認識到位:從總經理到每壹位員工，統壹認識到安全工作責任重於泰山，是公司的生命，是效益的前提保證，是全天候、全方位、全過程、全員管理。公司不斷改進管理方法，強化崗位責任，堅持不懈地對員工進行教育管理，有針對性地進行引導，通過各種渠道對員工進行灌輸和提醒，通過培訓進行改進，通過現場基層管理人員進行協助，通過同事互助進行協助，通過現場進行監督，通過制度進行約束，通過懲罰進行督促，實現了員工“要我安全從我安全”的根本轉變，變被動執行為主動預防，不斷提高員工的安全水平。
二、任務到位:每年年初，公司根據公司的實際情況和各部門的生產任務，制定安全工作的各項項目目標，並將任務分解到各部門。
三是責任到位:年初，公司總經理與公司各部門負責人簽訂《安全生產目標管理責任書》，明確本年度安全目標，將安全指標、重點項目、重點部位和各項工作責任分解落實到各級人。
四、檢查到位:公司各級安全管理人員認真執行檢查制度，實行三級檢查，堅持周末、節假日領導值班檢查制度。公司特別重視各級管理人員的安全素質培訓。公司通過學習、培訓、鼓勵、約束，不斷提升專業技能，發展出令人矚目的安全管理，逐漸達到相當關鍵，窺壹斑而見全豹，透過現象看到本質技能。做到在細微處發現隱患，把事故消滅在萌芽狀態。
五是整改到位:我們做好記錄，對檢查發現的問題進行整理分析，制定措施，下發整改通知書，限期整改。對於那些不能或暫時不能整改的，我們實施了切實可行的預防措施。
六是教育到位:公司堅持安全例會制度，做到警鐘長鳴，每季度定期召開安全委員會會議，總結上壹季度安全工作，布置下壹階段安全工作，學習傳達貫徹政府、行業等各級安全生產管理精神，積極組織相關人員研究、制定、落實、解決生產過程中的安全問題，確保安全生產；各部門堅持定期召開安全生產會議、生產運行會議等。，堅持在安排生產的同時安排安全工作，增加了安全工作的預見性，切實做好作業、措施、心理準備，確保預防為主。無論是對違章行為的通報和處罰，還是先進的安全管理經驗，我們都在利用專欄、標語、警示牌、安全宣傳片、應急演練等手段，努力營造安全氛圍。
第七，特種作業人員培訓到位:特種作業人員是危險崗位，同時也是安全管理的重中之重。我們清醒地認識到這壹點，積極組織培訓、取證和換證，對特種作業人員堅持持證上崗，對不適合本崗位的堅決調離。
八、獎懲到位:根據公司生產工作實際，不斷完善公司安全獎懲制度。先做制度，對號入座，區別對待，賞罰分明。
如何做好企業的財務管理？情歌大師是財務總監！
如何做好基層農機管理工作最近有個朋友和我討論軟件基層技術管理的話題，以此從動機和方法兩個方面談談我的看法。動力要做好基層的技術管理工作，首先要保證自己有壹個好的動力，就是明白自己為什麽要走上技術管理崗位。管理的根本目的是獲取權力，但獲取權力的動機卻有很大差異。第壹種純粹是為了私利。相當壹部分人“擠”到技術管理崗位，是為了獲得以後少幹或選擇工作內容的權利；有的人還想更快、更多地獲得公司動向的更多信息，以體現“領導力”的“獨特性”；其他的是為了更高的薪水。二是通過利他實現利己，這是壹種雙贏的思路。這類人對技術工作有明確的看法，相信自己能帶領團隊走得更好，為了更好地分配團隊資源，貫徹自己的技術理念而獲得力量。顯然，實現想法的過程也是提升自己的過程。如果第壹個動機是第壹個，那就麻煩了。說到底，這種人根本就不相信或者害怕技術的深奧，容易誤以為“關系就是壹切”，甚至玩“欺下瞞上”的把戲。很難獲得團隊成員的認可和尊重，帶領好的團隊也沒有成功的可能(什麽是成功？)。相比之下，具有第二種動機的人總是在工作中表現出積極的行為，並被團隊成員所感知，因此他們在開展團隊工作時更容易得到認可和支持。我在很多文章裏都指出過，技術經理對技術需求非常敏感，否則很難做好技術管理，很容易把“技術管理”變成“管理”。