所有這些新變化，可以說是零售業劇變中的壹種過渡業態。他們可能不是未來，也可能是未來，所以眾說紛紜。今天，虎嗅要討論壹個問題。這些人似乎都從不同的角度切入。它們有什麽相似之處？
* * *相同的是，這就像尋寶壹樣。所有的參與者背景不同，裝備不同，口音不同，但他們瞄準的是同壹個寶藏。這個寶藏就是中國城市的社區流。他們從不同品類、不同賽道切入，爭取社區流量的再分配權，他們都想成為新時代社區流量的入口。
問題是，誰會是最後的贏家？這個贏家的概念可能不是壹個公司，可能是壹個賽道上的所有幸存者。在我看來，這場戰爭其實是軍團之間的戰爭，而不是公司之間的戰爭。不是叮咚買菜和日常生鮮之間誰能成為前置倉的老大的問題，也不是Luckin Coffee和便利店軍團之間誰能拿下早餐市場的問題。
總的來說，做預報員無異於挖坑填坑，試圖通過時間看到未來，這註定是不可能的。不過現階段還是可以根據整個行業的情況和商業的規律做壹些判斷。
第壹個問題，大家都在說社群的時候，社群是什麽？我家對面有壹個迷妳購物中心。我們辦公室下面就有星巴克和阿迪達斯，然後街對面就是北京的壹個歷史悠久的居民區，這裏的朝陽大媽也是網絡名人。那麽，星巴克和街對面的阿迪達斯、朝陽大媽是壹個小區嗎？
這個問題可以換個方式問:靠近社區的商圈是社區的壹部分嗎？還是僅僅是壹個基於居住和底層商業邊界的社區？現在很多城市，居住和商圈的分界線越來越模糊。除了壹些特殊的地標性城市商圈，比如北京的西單，上海的南京西路，很多都是混合狀態。如果妳去北京三裏屯酒吧街，三裏屯也有原住民！
這壹點的意義在於，我們需要重新審視零售業的地位是否重要。
傳統零售業認為位置重要，因為位置就是流量。妳的位置能輻射多遠，這個範圍內有多少人經常從妳家門口經過，基本就是妳的流量池。但即使在實體零售行業，這也只存在於競爭不充分的情況下。餐飲便利店行業都遇到過上門業務，還有類似於火鍋壹條街的情況，也就是說某個小區內的所謂流量並不是妳壹個人獨享的，而是* * *獨享的，就看誰有能力多占了。所以零售業也有個行話，“三步死”，意思是壹家店和另壹家店只有三步之遙，不然可能人擠人，妳就死定了。
所以，新零售之初，我其實是想改變過去的流量分配方式。盒馬鮮生的線上線下全渠道運營，表面上看是借助互聯網改造實體零售，實際上是先影響流量的方向。有壹次，後羿先生在壹次演講中公開說了幾個“不再重要”，其中壹個就是有了盒馬，地位不再重要。
真的嗎？當時後羿說這句話的時候，筆者旁邊幾個昏昏欲睡的人立刻被驚醒，精神壹振，開始交頭接耳。
作者自己對這個問題的認識經歷了三個階段:把山當山看，把山不當山看，把山當山看。
說位置不重要，看盒馬自己的位置，哪個店敢開在荒郊野外？當然，後來盒馬駒所在的蘇州第壹家店，確實很偏。有人要坐三趟車才能看到這家店。
然而，隨著越來越多的線上家居平臺開始涉足這壹遊戲，虎嗅突然發現，遊戲規則正在悄然改變。在盒馬最早植入同行腦海的三公裏配送範圍內，同壹條街上不同門店的微位置真的沒有那麽重要。因為只要是配送範圍內的，都是送貨上門的，差異化體現在商品的質量、豐富程度和服務效率上。
這種不重要的說法其實和“互聯網來了，世界是平的”的論調沒什麽區別。但問題是，世界從來都不是平的，市場越大，越崎嶇。回到社區場景，方圓三公裏內凸顯了壹個新的話題，本地化和個性化。
無論社區這個詞是如何定義的，都有兩個含義必須包含在內。壹是屬地，二是生命。
以前經常有人說重慶，這邊街看起來像香港，翻過來就是貧民窟。這種說法準確與否是另壹個問題，但它至少說明，即使在相對狹小的生活空間裏，人們的生活水平也是多樣的。由於生活習慣和消費能力的差異，同壹棟樓的人可能會過著不同的生活。
所以再來回答這個問題，位置重要嗎？每個誠實地做過零售的人都承認它仍然很重要。妳對當地社區的了解基本決定了妳的位置和商品結構。30分鐘到家無非是解決了“三步死”的問題，但解決不了整個社區的消費水平和結構。
說白了，當妳選擇在A社區而不是B社區開店的時候，不管妳是什麽形式，店鋪的毛利空間從那壹刻就已經決定了。
只有明確了這壹點，才能繼續討論社區流量入口的問題。
中國市場的復雜性和多樣性決定了中國商業主體的多樣性和多樣性。從這個角度來說，中國的零售業確實是世界上少有的天堂，從來沒有出現過如此不同甚至矛盾的模式可以同時出現在壹個市場上。
按照作者之前的理論，Luckin Coffee的出現是壹件很奇怪的事情。
Luckin Coffee對傳統零售行業的顛覆不僅在於他的經營方式，更在於他的投機取巧能力，完全顛覆了傳統零售行業精耕細作的價值觀。但另壹方面，我們必須承認，Luckin Coffee的開店方式其實是基於社群思維的。對於城市社區的理解和認知，這是瑞幸敢於快速開店的基礎。但是，他們的產品是標準化的，沒有社區差異。
這種模式可以為不同的社區提供標準化的商品或服務，同時收獲壹部分社區用戶。還有壹點，他們並不追求社區消費需求的全覆蓋，而是追求單壹的突破，尋找有毛利空間的品類，盡量吸納這個社區的流量。同樣的類型還有水果連鎖店，烘焙店等等。社區生鮮店不在此列，後面再說。(新零售興起的新茶，其實也可以算作這種類型。但是現階段很多新茶還是開著車進購物中心，走商圈的人流。)
這種打法的好處是，只要後端供應鏈足夠穩定，前端就可以快速復制，不僅是門店，商品本身也是如此。瑞幸的匠心在於，它選擇了壹個難度低於水果和蛋糕的品類，用全渠道的方式，以最低的打開成本獲得盡可能多的線上流量。
與之相似又不同的是盒馬模式。盒馬利用相對較高的開店成本換取優勢地位，從而獲得盡可能多的入口流量，然後轉化為線上流量。
但他們的共同點是，店鋪真的只是壹個入口。他們利用移動互聯網和標準化將社區流量最大化。而且他們也有相同的特點，獲得的流量也成為了自己的閉環。這可以算是社區流量戰的第壹流派。
這種標準化在瑞幸是壹種商品。在盒馬，回家需要30分鐘。規範服務，這壹舉措後來被丁咚買菜做了。
但對瑞幸來說的問題是，當它選擇壹個高度標準化、可復制的品類切入社區，吸納其流量時，其通過高額補貼獲得的復購習慣能否轉化到其他品類？筆者認為，轉型的難度依然存在。瑞幸模式的悖論在於，當壹個社區的基礎流量有壹天從線下轉化到線上，流量池又回到線上，復購的頻率就穩定下來了，線下門店的價值最終被簡化和符號化了。它存在的意義是什麽？維持其門店的日常成本會不會是壹種浪費？
在移動互聯網時代的今天，仍然有很多人迷信PC互聯網時代的贏者通吃理論。當然，移動互聯網時代的社交領域贏了壹切。但在以商品為紐帶的弱社會屬性交易場景中，贏者通吃是否存在？這是值得商榷的。我們看到，即使是社會屬性很強的百貨業，目前也看不到贏者通吃的曙光。
這個時代，很多人都在說消費者個性化，但是很多人並沒有反過來看這個問題。在消費者看來，商家越來越個性化。無論商家如何標榜自己，能進入消費者心智的只是壹部分匹配消費者即時需求的粘性屬性標簽。移動訂單的小型化和碎片化，導致消費者眼中不同商家的認可度被賦予了很多個性化的標簽。
筆者認為，消費者的這種反向個性化，使得過去贏者通吃的規則在移動互聯網時代很難重現。當然，如果是資本主導，讓供給側業務高度集中就另當別論了。
在目前新興的業態中，標準化擴張和個性化面孔都可以兼顧。最典型的例子就是前置倉格式。
前倉的崛起有很多原因，個性化因素肯定是其中之壹。同時，倉前擴張的成本相對低於社區生鮮店。
但是，前倉的模型還沒有最終確定。而且值得深思的是，從發現趨勢來看，由於主營生鮮帶來的毛利壓力，擴大品類成為行業主流選擇。這是個好的選擇嗎？
商家的品種越豐富，商家深度開發商品力的能力越弱，越不容易被消費者貼上個性化的標簽。有人說沃爾瑪之前做的不是很好，很多小企業在它的覆蓋範圍內無法生存。請註意，沃爾瑪和PC時代大型電商平臺的核心競爭力壹樣，在“多、快、好、便宜”四個字中，重點是“多”和“省”。
過去的消費者不是沒有個性，但過去的零售渠道結構讓“壹站式購物”成為主流，家庭購物占主導，個性化被淹沒。在移動互聯網時代，30分鐘到家的普及，壹站式采購的需求和習慣被大大弱化，個人消費上升，會更容易在碎片化訂單中凸顯買家的個性化。
如果不是，那麽很多零售商熱衷的數字化轉型有什麽意義？
換句話說，如果前倉模式無法維持消費者認可的核心價值，而是希望回到大電商平臺的道路上來解決盈利問題，那麽為什麽最後的贏家不是現有的超級電商平臺？既然也是綜合平臺，這些超級玩家不是更容易降維嗎？
當然，在社區流量的食用者中，也有社區團購的身影。筆者認為社區團購和前置倉的核心競爭力差不多，都是基於社區的社區裂變來做生意的。如果他們不願意去深耕社區，做差異化，想去所謂的大電商平臺，結局都壹樣。
前期倉，加上社區團購，可以算是第二種流派。
不久前在杭州舉行的菜鳥2019全球智慧物流峰會上，菜鳥發布了品牌升級計劃，全新配送品牌“丹鳥”浮出水面。由於行業不同，很多零售行業的人可能不會註意到這些信息。
“丹鳥計劃”的核心是通過全國落地配送業務的整合，為商家提供多樣化的解決方案，為消費者打造本地生活的極致物流體驗。
丹妮奧CEO李五常表示:“1.0階段，丹妮奧專註於生鮮、鮮花、母嬰等領域，專註於中國零件的服務，通過服務觸點積累應用場景和用戶，聚合配送能力模型。”分發鮮花和蛋糕不是什麽新鮮事，但要註意菜鳥和菜鳥郵局。同樣在5月28日，菜鳥總裁林菀宣布，菜鳥未來三年的數字化計劃包括與快遞合作夥伴* *建立65，438+萬個社區級網站。
本地生活，中間件服務，65438+萬的社區級站點，都是模糊的描述，但也是新手留下接班人的地方。
筆者相信，專註於城市實時分發的大玩家看到這些規劃都會有壹些聯想。在同城即時配送之前，是三足鼎立的格局(JD.COM到家、美團、餓了麽)。今天，我們可以湊成壹桌麻將。只是餐桌上的新，還有線下網點(美團有前置)。
除了收發包裹，社區站點還可能在基本業務的基礎上提供更多的社區衍生服務。
從歷史上看，社區+服務的模式壹直是壹塊誘人的蛋糕。O2O的1.0時代，社區服務引來無數英雄。今天，這仍然是壹個迷人的戰場。在便利店行業，衍生服務壹直被認為是與商品銷售並列的收入來源。
妳為什麽想做社區服務？與瑞幸嫻熟的向上引流相比，這是壹條非常辛苦且微薄的賽道。
筆者認為可能有兩個原因。
第壹，在社區零售大戰中，所謂全渠道就是魚與熊掌不可兼得。
全渠道這個詞現在很常見，也有人不喜歡，而用“泛渠道”。壹字之差，還是有區別的。“全”的含義之壹是“無差別”，比如全球化，後面往往是“壹體化”。泛渠道的意思是“可視為”。
說白了，做全渠道的各位，妳們誰認為線下的訂單比例可以做到50%到50%？
這是我的看法。所謂全渠道時代，線上線下魚和熊掌不可兼得。之前也有媒體報道過，也是零售業的轉型。盒馬鮮生線上線下訂單比例為7:3，永輝為3:7。這是基因使然，但也是規律使然。
50%到50%在線下單，既不可能，也沒有必要。任何商家或平臺想要保持線上線下的絕對平衡都是徒勞的(會有瞬間的平衡)。妳的基因、定位、服務方式決定了妳的收入結構必然側重於不同的渠道。
那麽對於線下更重的公司來說，發展衍生社區服務顯然是必由之路。
第二，線下的粘性是粘性，線上的粘性是習慣。
這兩者之間的差別是微妙的。簡單來說，線下服務更容易形成個性化的信任和溫度。
個性化、熱鬧的煙花還是社區的根本特征。三大傳統零售業態中，為什麽只有便利店行業近年來能連續三年保持近20%的同比增速？同時，便利店行業是壹個互聯網普及率較低的行業。這或許預示著個性化的能力可以彌補互聯網基因的不足。同時，門店也是天然的，有能力沈澱社區鄰裏的情感因素。
某區域便利店品牌的主管曾告訴筆者，在他們服務過的便利店中，生意好的店不壹定是裝修最好的，但店主壹定是最熱情的。而且時不時的，他們會給妳壹點好處。比如妳買19件20分的商品，有經驗的店主會說:這個20分的不要給。
我們看這兩年新零售對傳統行業的改造。有哪些積極的結果？消費者和企業之間的信任增加了。比如我在家做飯，等料酒下鍋。我下單是因為我相信妳會在30分鐘內送到，不會耽誤吃飯。這就是信任。但這種信任還是抽象的信任，是壹個人面對壹個平臺。在某些行業，人們更相信熟人和社區的推薦，比如母嬰，比如寵物。線上聯系是因為方便，如果需要線下見面，有問題可以找妳的人就是妳。
信任是服務的基礎，畢竟很多社區服務都是要入戶的。但服務整合的難點在於碎片化，缺乏工具和規則。在壹些相對低頻的服務領域，平臺的聚合效應還沒有顯現，所以相對來說，服務本身的內容比搭建平臺更重要。
另外，不同服務之間的打通效應，目前看來比商品更難。比如，我不會因為妳幫我收快遞就讓妳幫我做家務或者清洗油煙機。這是兩碼事。從這個角度來說，直接提供服務內容更容易得到消費者的認可，形成深度連接，這是老牌家電零售商頗有體會的。
因此，後勤部隊能否在社區服務領域再次凱旋而歸還是個未知數。服務項目如何盈利的問題也是存在的，比如收快遞的事情，壹直在做，但是壹直沒有更經濟合理的解決方案。小區裏的快遞櫃大部分都是虧損的。
在衍生服務方面，便利店和社區生鮮店有天然的可能性。然而，平臺的角色和責任並不容易界定。與前兩所學校相比，這可能是社區流量入口爭奪戰最慘烈的學校，但前景廣闊。
總的來說，社區流量的爭奪大致可以分為以上三派。
第壹，利用標準化的商品或服務快速擴張，線上引流。目前起步很快，但後勁面臨諸多考驗。
二、本地化+社區化前置倉和社區團購的難點在於如何快速搭建護城河，避免被大平臺沖擊。
第三，更多的線下便利店和社區生鮮店以及“社區站點”。對於他們來說，它的線上延伸只是壹個補充，更多的空間在於線下服務的延伸。但難點在於找到壹個好的服務聚合和管理方法。
但是，無論哪種方式，我們都需要基於社區本地化、生活化的場景，重新認識商業與人的關系，進而修正我們的商業模式，而不是躲在雲端，只靠數據做決策。
註:文/郁芳，微信官方賬號:十億消費者(ID: gjgc 168)，本文為作者獨立觀點，不代表十億動力網立場。