要想創業成功，光有想法和熱情是不夠的，還要想盡壹切辦法貼近真實。好的企業都差不多，不好的企業各有劣勢。也就是說，壹個好的企業在管理、經營、企業文化等方面做得很好，而壹個不好的企業往往有壹些缺點或者不好的地方。以下是我收集的餐飲創業經典故事案例。歡迎閱讀。我希望妳會喜歡它。
餐飲創業經典故事案例1永和大王是壹家全國連鎖快餐企業，產品全是符合中國人口味的豆漿、油條、各種稀飯、中式小吃。該商店有壹個專門的網站，壹個在線訂單郵箱和24小時電話送貨熱線。只要妳用手指輕輕撥壹下號碼，永和的員工就會以最快的速度把熱騰騰的飯菜送到妳的面前。
從1995 65438+2月12永和大王第壹家餐廳在上海長寧區水城路誕生。到2004年4月，永和大王在北京、上海、杭州、武漢、深圳等5個城市開設了近80家直營分店，員工總數超過3000人。“永和大王”的成功無疑成為了中國各大快餐店爭相效仿的對象，被業內人士稱為“賣油條的中國麥當勞”當之無愧。
差異化產品
上海人不太愛吃包子，典型的上海人會分不清包子和饅頭的區別，從這壹點就能看出來。上海人的傳統早餐壹般稱為“四大金剛”，分別是豆漿、油條、大餅、飯團。這些東西壹般都是個體商販經營，在街上賣，衛生水平可想而知。商販為了節約成本，壹般會反復使用油條的油，但科學證明，經常吃這種油炸食品對人體健康危害極大，容易致癌。另外，油條裏有明礬，不適合人體多吃。“永和大王”的產品風味獨特，環境幹凈，所以與路邊攤上幾十年、上百年的塵土飛揚的豆漿、油條相比，他們的產品實現了差異化。煎炸用的油是100%純天然色拉油，使用壹次後立即更換新油。油條的加工，進口的是國外的面粉，既加強了油條的酥脆，又減少了明礬的攝入，讓食客吃得放心又健康。
別人做滿漢全席、宴會式中餐，永和只做中式快餐市場；其他每天ll小時營業，永和每天24小時營業；還有的只開通了電話送餐的業務，永和成為了中國第壹家網上訂餐並送餐的餐廳。這些都極大地方便了顧客，贏得了在寫字樓裏忙得沒時間吃飯的上班族，也為那些“都市夜宵族”找到了吃宵夜的好去處。
產品壹定要獨特才能打動顧客，尤其是食品，屬於壹次性消費品，要追求色、香、味。永和的油條比普通路邊賣的長三分之壹。在“永和大王”裏，每壹件盛放食物的餐具也都經過了精心的挑選和設計，讓顧客感受到的不僅僅是吃飯的過程，更是慢慢享受美食的過程。
高端價格
當時上海街頭的油條壹般只賣五毛錢，但“永和大王”賣到2元。豆漿、湯圓、蔥油餅等其他價格也貴很多倍。除了租用店面、培訓員工、進口優質原材料等固定成本因素外，公司成立之初的初衷是為了打開消費層面，走高端路線。永和大王知道麥當勞和肯德基的目標客戶是20歲以下的青少年和兒童，所以當它的第壹家店在1995年底在上海開業時，它采取了“高質量，高品質”的做法。客戶定位針對18-45歲之間的中高收入者，從而保持與洋快餐客戶目標群體的錯位，即不與他們直接競爭，而是與他們保持平衡互補的狀態。另外，考慮到整體環境，90年代中期的上海，居民口袋裏還有點錢，生活也不像八年時那麽節儉和克制。人們尋求更舒適的消費環境和優質服務。而且上海人喜歡創新，喜歡變化，喜歡時尚，所以高昂的價格並沒有讓人們望而卻步，反而在社會上掀起了壹股小浪潮。真正把“永和豆漿”變成了壹個時尚的品牌，讓人願意為它多花錢。這既保證了餐廳運營的收益，也為未來的發展打下了良好的基礎，有利於產品組合在長度和深度上的拓展。
智能鏈
“永和大王”的發展並非壹帆風順。2001由於增加直營店，後續資金很難跟上。到年底，公司虧損了5000萬元。事實上，永和和其他連鎖店壹樣，在公司初創階段壹直在做燒錢生意，在連鎖經營的規模效益顯現出來之前，必然是虧損的。以麥當勞為例。他們不得不在壹個城市開70多家店來維持生計。香港要有35家“大家樂”才能收支平衡；至於永和大王，至少需要50家店。連鎖店的經營最重要的是要有精通管理經驗的人才。為此，永和還專門請獵頭公司從同行中尋找高級管理人員。林炎奧說:“管理不可能壹蹴而就，但管理水平直接決定了企業未來的管理水平。我們著眼於長期利益。”另外，永和大王總部非常重視加盟商的契約精神。因為壹旦加盟店違法違規經營，食品的搭配就會出現問題，導致食品的口感不壹致，會毀了“永和大王”的整個品牌，使品牌在消費者心目中的地位下降。
後續商店
在我們的日常生活中，我們可以很自然地發現，在麥當勞的二三十米範圍內，就有壹家肯德基分店。這兩個分支絕對屬於“對立”的迎面取向，競爭非常激烈。“永和大王”也不甘示弱，基本采取跟隨策略。哪裏開洋快餐，我的中式快餐就跟到哪裏。永和認為，麥當勞和肯德基既然選擇了開店地點，首先肯定是人多的地方。其次，畢竟中餐和西餐的消費群體不同，永和大王和他們之間是互補競爭的關系。比如西面的中國人民大學，南面的雙安商場，南北120米，東西80米的彈丸之地，就有超過10的快餐業專家。南院路西側由南向北壹字排開，依次是美國的“麥當勞”、中國的“永和大王”、半畝園快餐有限公司旗下的“半畝園”，東側是日式快餐“面愛面”、中國的“餛飩侯”、西方風情的馬蘭拉面，丁字路口南側是“肯德基”...幾乎都離得很近，店面大小也差不多。競爭是壹種較量和交流。排除地理位置的優劣競爭，最能體現雙方的差距。只有看到差距，才能進步。林炎奧認為，與西式快餐相比，中餐的食物種類更多，這是中餐的優勢，容易吸引更多的顧客。但這也是中餐的劣勢，因為食物種類繁多，質量不好控制。但從長遠來看，中式快餐絕對不會輸給西式快餐。
在店面的裝修上，“永和大王”壹直與時俱進，不斷求新求變。永和在市場調查中發現，消費層次在向下延伸，從原來的25到45歲，到21到45歲。這說明其目標客戶越來越年輕化。所以對於每家店的裝修，永和都是從二代店的仿古風格變成了三代店的休閑風格。上海淮海路上也開了壹家旗艦店。
相比麥當勞醒目的燈箱廣告，以及高高設置的醒目logo，“永和大王”的確有些不起眼，但鮮紅的卷首，加上中國傳統的節日氣氛，卻能贏得普通人的認可。店的logo是壹個善良的老人，類似肯德基的快餐。這是永和大王創始人李錦鵬的形象。或許正是這位慈祥的老人，奠定了永和大王平易近人的管理模式。
良好聲譽
相對於肯德基、麥當勞鋪天蓋地的廣告策略，《永和大王》在這方面可以說是節省了很多。前兩者采用廣告、促銷、公開宣傳、企業贊助等多種宣傳方式推廣每壹款新品，而永和基本不做廣告，如果要做，也不會做單壹新品的廣告，而是推廣“永和王”整個品牌。比如“公司片”的壹個廣告，壹個女的說白領加班到半夜，女白領給男白領買永和豆漿，男白領也在買給女白領吃，然後打出壹行大字——永和是妳的家。說實話，把壹個賣蛋糕油條的廣告做得這麽時尚，並不容易。
永和認為他們不是主要靠廣告吸引顧客，而是主要靠口碑。通過提高顧客滿意度來提升“永和大王”的美譽度。因為壹個高度滿意的客戶會為壹個公司的產品和品牌說好話，購買更多的新產品，忽視競爭品牌和廣告，對價格不敏感，所以與其花很多錢做廣告，不如調查客戶，開發適合客戶口味的產品，為客戶提供滿意的服務。
獨特的管理
當時霸菱投資的合夥人在參觀永和大王時，印象最深的是永和建立了更系統的管理體系——借助計算機信息管理和員工半軍事化培訓和培訓升級體系，雖然只有10多家連鎖店。為了快速擴張門店，永和大王迅速發展了培訓、開發、策劃、產品管理、工程五大團隊。但永和大王最強的還是財務和培訓。永和大王的財務報表有厚厚壹本書。“銀行認為我們是最好的客戶，霸菱對我們有興趣。”林宇奧說。快餐是現金生意，財務必須透明。這樣才能體現財務獨立的精神。財務沒做好，基礎等於什麽都沒有。至今，永和大王每個大區都有獨立的財務體系，總公司從不幹涉。
永和有完善的員工培訓計劃。新入職的員工將接受為期三天的軍訓，目的是培養員工的組織紀律性、吃苦耐勞精神和團隊精神。接下來就是各種專業培訓。比如負責包餃子的工作人員，要清楚地知道每個餃子餡裏肉和菜的比例，要放多少水和油，餃子要煮多長時間，才能保證煮得恰到好處。
美好未來
利潤和財富是在滿足和創造人類各種需求的同時產生的，所以即使是壹個不起眼的小企業，只要做好了，依然可以成就大事。從整個中式快餐業的發展前景來看，有很大的商機。隨著收入水平的提高和氛圍的改變，中國大陸的年輕人現在在家做飯越來越少，習慣在餐館吃飯。即使那些會做飯的人也喜歡出去換換口味。未來的快餐業應該有很大的發展空間。從全世界來看，沒有像樣的中式快餐，而“永和大王”的目標是發展中式快餐業的品牌，不僅要把永和大王打造成“中國的麥當勞”，將來還要去麥當勞的老家美國，打入歐美市場。
其實餐飲本來就代表著壹種文化。中國人在西餐廳吃外國文化，外國人在中餐廳吃中國文化。如果嚴肅的西餐相當於壹種“高雅文化”，那麽洋快餐就是壹種“大眾文化”。像永和大王這樣的中式快餐，應該代表中國的“傳統市場文化”。如何在新時代繼承和發揚這種傳統文化，在後繼者的跟進中保持自己的特色和優勢地位，是“永和大王”在未來經營發展中需要考慮的問題。
如今，永和大王每天賣的油條總長度加起來有7座東方明珠電視塔那麽高。預計永和大王將在全球建立永和口集團的明珠塔，同時也將推出中國人的快餐品牌。
餐飲創業經典故事案例2精雕牛腩的互聯網營銷
刁爺的牛腩略有不同——刁爺原名孟興，是淘寶精油第壹品牌阿芙的董事長，也是2003年創立阿芙精油的飄王董事長。後來北京漂王在2009年7月成立，是壹家化妝品電商公司，主營阿芙精油，阿芙是由漂王代理後才真正為人所知。
從創業經歷來看，雕牛腩也具有“小資用戶體驗”和“互聯網營銷”的先天基因。於是，不出意外，雕刻大師的牛腩從壹開始就爆炸了，從周星馳電影《食神》的原型，到500萬元的牛腩秘方，再到暖心木的筷子，再到名字和裝飾都極其精致的菜品。雕刻大師真的是壹個“註重體驗”和“營銷”的大師。
從產品定位，食品研發內測，到店鋪的用戶體驗，刁老師都比皇太極高幾個臺階。他與生俱來的對女性小資的精準把握，讓刁老師牛腩的門店體驗壹流。大眾點評的點評數據上，從口味到環境到服務，刁老師都碾壓過皇太極。
在精雕細刻的西冷裏，從食物描述、茶葉、器皿、禮品到桌上的四罐海鹽，壹切都是華麗的。華麗過後，會有多少用戶沈澱成VIP？
在簡單地跟隨互聯網的潮流，簡單地體驗了亮點之後，很多第壹批用戶註定會睡著。繼續挖掘新用戶，提高老用戶重復購買率？這是壹個長期深入的雕爺牛腩研究項目。畢竟餐飲是壹個普通人形容的“深水”領域。通過牛腩的雕琢，我看到了雕琢在營銷手段上的又壹次成功，以及他在用戶體驗上的小小磕絆。
就像墨菲定律壹樣，想象力是瑰麗的，但做起來往往不盡如人意。事實證明，雕塑家不可能總是完美的。
或許，在第壹波網絡炒作的溫度逐漸退去後，讓雕牛腩回歸商業地產的傳統運營模式，依靠區域優勢輻射周邊客戶，用老客戶穩定經營規模，才是餐飲成長的正統思路。
說到底，過度營銷還是把用戶期望擡得太高了，這個悖論至今沒有得到解答。
前面分析的黃太吉煎餅互聯網創業的前兩篇文章，是互聯網營銷強人根據倒退論轉向餐飲的經典案例，以自己的“營銷”和“互聯網思維”的最強項，闖入壹個思維封閉的傳統行業，壹時間橫行霸道。他們有錢，有經驗，有人脈，有豐富的營銷資源。但後兩位草根依然在不毛之地白手起家，創辦了兩家同樣引人註目的餐飲企業。
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