論成功的營銷案例(上)
卡特彼勒是全球最大的基礎設施和采礦設備制造商，在農業機械和重型運輸機械領域也占有相當的地位。目前公司價值已經超過6543.8+06億美元。回顧卡特彼勒走過的路，其首席執行官Donald V.Fites認為公司的競爭優勢在於其無與倫比的產品分銷系統。在世界各地，卡特彼勒擁有186個獨立分銷商，他們銷售公司的產品，並提供產品支持和服務，從而成為公司與客戶之間的橋梁。除了在壹些國家、原始設備制造商和美國政府新打開的市場，卡特彼勒的產品通過獨立分銷商分銷。這種現象是其他競爭對手看不到的。Fites認為，找到壹個當地經銷商遠比自己的企業設立壹個經銷代理機構更有優勢。因為卡特彼勒所有的經銷商都是在當地有壹定歷史的企業，已經深深融入當地社會。他們對當地客戶的熟悉和建立的親密關系是值得花錢的。另外，卡特彼勒的產品是高價值的固定資產，折舊周期長，但通常在工地、礦山等環境惡劣的地方工作，再好的產品也會發生故障，壹旦發生故障，會給用戶帶來經濟損失。通過分銷商，卡特彼勒形成了世界上最快、最全面的零件交付和維修服務體系。該公司承諾在48小時內為世界各地的卡特彼勒產品提供所需的更換零件和維護服務。
但是，只有形式上完善的分銷體系，還不足以讓卡特彼勒在激烈的競爭中站穩腳跟。卡特彼勒和經銷商之間的關系遠勝於壹紙合同規定的權利義務關系，是壹種家庭式的親密關系。分銷商不僅是卡特彼勒產品交付給客戶的渠道，也是客戶反饋的渠道。這樣，經銷商的職能不僅僅是銷售產品和提供售後服務，還包括促進公司生產出符合客戶需求的產品。
例如，卡特彼勒在20世紀80年代初推出了D9L履帶式推土機。這款車型采用了壹些新的設計方案，因此被認為可以提高使用效率，相應的，這款車型的價格也高於傳統車型。但是當D9L在全球賣出幾百臺的時候，壹場災難悄然而至。有的拖拉機工作2500小時就開始出故障，說明D9L遠沒有當初想的那麽好。這個問題足以動搖卡特彼勒的行業主導地位，給競爭對手可乘之機。為了挽救公司，全國各地的經銷商都行動起來，他們幫助公司制定了壹套補救措施，比如迅速修復已經出現故障的機器，檢查尚未出現故障的機器。經銷商之間也有充分的合作。比如壹家英國經銷商派人員幫助沙特的經銷商處理此類問題，而有的經銷商為了對客戶負責，日夜待命。終於在壹年後，D9L機型全部檢修完畢，用戶停機時間縮短到最短，大大減少了可能的經濟損失，客戶的投訴也消失了。同時，公司的設計師也及時改變了設計，使D9L產品在市場上大受歡迎。
與代理商建立這種夥伴關系不是壹朝壹夕可以實現的，這是卡特彼勒壹貫原則和努力的結果。Fites提出的以下處理與經銷商關系的原則值得管理者學習:
不要壓榨經銷商。很多企業犯的壹個毛病就是，發現市場不景氣，就開始壓榨用戶，以保證自己的利益；壹旦發現什麽有利可圖的生意，就立刻越過經銷商，把生意自己拿過來做。這樣雖然可以獲得暫時的利益，但是長期來看會損害和經銷商的關系。例如，在20世紀70年代，有壹次，阿拉斯加的企業要求卡特彼勒直接向他們銷售產品，否則他們將從競爭對手那裏購買產品。但卡特彼勒沒有讓步，而是堅持對方從其經銷商處購買。因為經銷商可以為產品提供優秀的售後服務。卡特彼勒認為，如果妳繞過代理商，妳就是在斷臂。
當整個行業受到經濟衰退的打擊時，這個原則更加有效。例如，在墨西哥經濟衰退期間，卡特彼勒的五家代理商都度過了難關，而競爭對手的代理商則全軍覆沒。當經濟環境改善時，卡特彼勒成為唯壹的供應商。
向經銷商提供除產品和零件以外的其他東西。除了提供產品和備件，卡特彼勒還幫助經銷商為客戶提供分期付款等信用擔保，並在庫存管理和控制、物流和設備維護程序方面為經銷商提供支持。比如，公司每年都會為經銷商的技術人員打印各種文字技術資料作為參考，並根據經銷商的需求隨時為其員工提供培訓服務，包括如何制定企業計劃、如何預測市場、如何管理電子信息系統、如何管理營銷和廣告等。特別值得壹提的是，卡特彼勒正在建立壹個龐大而復雜的全球電子聯系系統，將所有經銷商與公司總部、供應商和倉庫連接起來。該系統的最終目標是監控遠程銷售的產品，並在公司的經銷商、公司和制造商之間共享備件。所謂遠程監控，就是無論壹臺機器在世界的哪個地方，經銷商甚至公司總部都可以隨時知道它的運行情況。
經常與經銷商進行深入坦誠的溝通。Fites認為卡特彼勒和經銷商之間沒有秘密。代理商對卡特彼勒有高度的信任，如果他們對自己的財務報表和關鍵業務數據沒有高度的信任，就很難做到這壹點。同時，卡特彼勒也最大限度地開放了自己的信息資源。所有公司和經銷商的員工都可以從電腦上獲得有關銷售趨勢和預測、客戶滿意度調查數據等實時信息。
每年，卡特彼勒公司的最高管理層都會與代理商的最高管理層召開壹些地區會議。在會議上，他們討論了每個產品線的銷售目標，以及雙方應該如何實現這壹目標。此外，公司定期邀請所有186經銷商在皮奧裏亞召開為期壹周的會議，主要是全面回顧公司的戰略、產品計劃和營銷政策。
卡特彼勒公司各級人員和代理商之間有許多日常接觸。在更低的層面，雖然每天都要溝通，但經銷商的高管和公司的高級職員壹周談幾次並不少見。尤其是在過去的幾年裏。卡特彼勒有意識地增加了員工和分銷商之間的聯系。1990進行的重組，把過去的職能部門變成了利潤中心，讓公司裏的每壹個人，從最年輕的員工到CEO，都主動和經銷商聯系。這種頻繁的互動使公司更多更快地了解市場的第壹線。
將代理商留在卡特彼勒家族中。卡特彼勒公司通常更願意與家族企業打交道，因為他們認為家族企業在管理政策上比公共企業更壹致。之所以強調這壹點，是因為卡特彼勒公司的產品生命周期壹般在10-12年左右，有的甚至高達20-30年。在公共企業中，首席執行官的任期壹般最多只有5-6年。從為客戶提供壹致的服務來看，公共企業可能不如家族企業穩定。
卡特彼勒還組織了各種活動，讓經銷商的孩子從小就對卡特彼勒感興趣。公司的想法是讓他們了解卡特彼勒，讓他們對這項業務感興趣，讓他們了解同行，也就是未來的工作夥伴。他們參觀了卡特彼勒的工廠，並親自操作機器。同時，卡特彼勒還鼓勵代理商讓他們的孩子從小就進入公司工作。他們經常給經銷商的孩子安排壹些暑期工作，等他們大學畢業了，再安排壹些全職工作。有時候會建議經銷商讓孩子做兩年零部件銷售，然後在工程部幹壹段時間，最後管理產品支持業務。
卡特彼勒公司成功營銷案例評析:
企業的生命之源在於滿足古戎。由於科技的進步，經濟的發展，市場競爭的加劇，今天的客戶不同於以前的古戎，今天的市場也不再是昨天的市場。現在，市場的主導權已經從制造商轉移到了客戶。
說到底，卡特彼勒的營銷策略只有壹個:貼近客戶，拉近客戶與自己的距離。這樣的結果很明顯。
論成功的營銷案例(下)
1955年，52歲的克羅克用270萬美元買下了7家麥當勞快餐連鎖店及其店名，開始了他的麥當勞漢堡生意生涯。經過多年的努力，麥當勞快餐店取得了驚人的成就:目前，它已經成為世界上最大的食品公司。截至1986年底，其年銷售額已達124億美元，年利潤4.8億美元。麥當勞快餐店已經遍布世界各地。如果妳去日本旅遊，妳可以走進麥當勞快餐店，吃壹個大的？麥當勞？漢堡包和壹杯冰牛奶飲料。妳也可以在墨西哥、瑞士和泰國點壹份麥當勞。如果談判成功，妳甚至可以品嘗到匈牙利和南斯拉夫麥當勞的特色。總之，麥當勞已經成為壹種全球性的商品，幾乎無處不在。麥當勞金拱門？m？Logo在世界市場上已經成為壹種不用翻譯就能看懂的流行文化，其企業形象已經在消費者心中生根發芽到了這樣壹種程度，正如美國密歇根大學的壹位教授所說:有些人會覺得不看到麥當勞餐廳的金色拱頂就很難度過壹天，因為它也象征著安全。？
麥當勞是如何取得如此顯著的成就的？這要歸功於公司的營銷理念。公司深知良好的企業國際形象對企業營銷會起到很大的作用。因此，其創始人克羅克壹方面努力樹立企業產品形象，同時更註重樹立良好的企業形象。m？標誌的金色圖像。當時市面上有很多漢堡包，但大多質量很差，給顧客供貨慢，服務態度差，衛生條件差，餐廳裏的氣氛很吵，讓消費者很不滿意。針對這種情況，麥當勞公司提出了著名的？q？、?s？、?c？然後呢。v？管理理念，Q代表產品質量？質量？s代表服務？服務？c代表清潔？清潔度？v代表價值？價值？。他們知道，為顧客提供合適的產品和服務，不斷滿足顧客不斷變化的需求，是樹立企業良好形象的重要途徑。
為了保證產品質量，麥當勞公司對漢堡制作的每壹個具體細節都有詳細的規定和說明，從管理和操作到具體產品的選擇和加工，甚至包括廁所必須多久清洗壹次、薯片的油應該有多熱等細節。經營麥當勞分店的，首先要去伊利諾伊州的麥當勞漢堡大學培訓10天。漢堡？度，商科之前。因此，麥當勞快餐店出售的所有漢堡包都嚴格執行規定的質量和配料。以和漢堡壹起賣的薯條為例。作為原料的土豆經過特殊培育和精心挑選，然後通過適當的儲存時間調整沈澱物和糖分的含量，然後在溫度可調的煎鍋中油炸，並立即供應給客戶。薯條炸好後7分鐘內沒有賣出去的，就報廢，不再供應給顧客，保證了薯條的質量。同時，由於在麥當勞快餐店就餐的顧客來自不同階層，年齡、性別、愛好不同，漢堡的口味和快餐的食譜、調味品也迎合了不同的口味和要求。這些措施使公司的產品贏得人們的推崇並經久不衰，樹立了良好的企業產品形象，進而為樹立良好的企業國際形象奠定了堅實的基礎。
麥當勞的快餐服務也是壹流的。這裏沒有公用電話和投幣點唱機，所以沒有噪音和閑逛，最適合家庭聚餐。它的座位舒適寬敞，有早餐和新品種，可供顧客選擇。這裏的服務效率很高。人多的時候，顧客想要的食物都提前放在紙箱子或者紙杯罐裏，顧客的所有要求只要排隊壹次就能滿足。麥當勞快餐店總是出現在人們需要吃飯的地方，尤其是高速公路兩旁，上面寫著:？10米外有麥當勞快餐服務嗎？，並標有醒目的食品名稱和價格；有些地方，還有對講機。顧客只需要在對講機裏報出食物的名稱和數量。車到分店，他們可以壹手發貨，壹手付款，馬上開走。顧客在車上帶走的食物，不僅提前包裝妥當以免溢出車外，還配有塑料刀、叉、勺、吸管和餐巾紙，飲料杯的蓋子也提前打了十字，以便顧客插入吸管。如此周到的服務為公司的光輝形象增添了濃墨重彩的壹筆。
麥當勞公司在公眾中樹立了優質產品和服務的形象，但也意識到清潔衛生對於壹個食品公司的重要性。沒有幹凈衛生的形象，麥當勞的公司就無法壹直保持良好的形象，當然也無法保證良好的營銷效果。因此，麥當勞快餐店制定了嚴格的衛生標準。比如，工作人員不允許留長發，女性必須戴發網，顧客壹離開就必須擦桌面，掉在地上的紙必須馬上撿起來，這樣快餐店就能壹直保持窗明幾凈的幹凈環境。每當顧客走進麥當勞快餐店，他們能立即感到幹凈和舒適，從而對公司產生信任。
由於麥當勞快餐店在服務、質量和清潔方面的突出表現，顧客覺得麥當勞快餐是壹種真正的享受，花錢是值得的。這種感覺會促使他再次走進麥當勞，走進有金色拱頂的餐廳。
就這樣，麥當勞公司通過Q、S、C、v的營銷管理模式，為企業贏得了良好的形象，如今，麥當勞正以安全可靠的形象屹立於國際市場。良好的國際形象給企業的營銷帶來了巨大的好處。同時，良好的銷售也進壹步擴大和鞏固了公司的國際形象。
麥當勞成功營銷案例評析:
只有企業的產品和服務能夠被客戶認可和接受，企業才能在市場上站穩腳跟。因此，企業壹切經營活動的出發點和歸宿是盡壹切可能使顧客對其產品和服務滿意。想客戶之所想，急客戶之所急，想得更細。
仔細分析麥當勞的成長過程，為什麽壹個快餐品牌能成為流行文化的象征？理由有很多，比如方便朗朗上口的名字，幹凈優雅的就餐環境，食物質量好等等，但每壹個理由都是壹種營銷策略的認真執行。
成功營銷案例(三)
20世紀90年代初，中國家電市場競爭激烈。就冰箱而言，中國有11985家冰箱制造商。到90年代初，冰箱還剩下50多臺，甚至壹些合資企業也註定要被淘汰。和...壹樣有名？阿裏斯頓？家族，全盛時期有9個兄弟，但後來除了美玲、長陵和華出事，其他兄弟都消失了。然而，這壹切都不能阻止伊萊克斯匆忙的腳步。它認為中國是世界上最大的家電市場。經過十幾年的發展，我國家電業取得了豐碩的成果，但在科技含量、技術功能等方面與世界先進水平相比仍有壹定差距。有些產品雖然知名度高，但品牌忠誠度低，所以新老品牌的市場機會是均等的。
1)以靜音冰箱為切入點，明確市場定位。
當外國品牌進入中國市場時，他們面臨的不僅是產品的本地化，還有營銷策略的本地化。伊萊克斯很好地抓住了這兩點。
90年代後期，我國冰箱產能已經達到2300萬臺，實際產量達到10多萬臺，而市場需求只有800萬臺。而且因為冰箱市場基本成熟，消費者對品牌的認知度很高。海爾、榮盛、美菱、新飛的市場份額達到71.9%。在產品功能上，海爾正在大力推廣其抗菌冰箱。榮盛和新飛在節能、環保和除臭方面領先，而美菱在開發保鮮冰箱方面獨樹壹幟。
面對這個強大的對手，伊萊克斯根據其目標消費群體的特點和產品風格，精心設計了壹套適合家庭的營銷策略。靜音冰箱？作為進入中國千家萬戶的切入點。伊萊克斯提議。難道要忍受冰箱的噪音十年十五年而不是壹兩天？,?能相依為命真好，安靜到沒日沒夜都註意不到。？這種親民的營銷語言，不僅讓中國消費者感受到了溫暖和真誠，也認可了品牌形象和產品形象？靜音？是伊萊克斯的個性和風格。
實際上，伊萊克斯欣賞什麽？靜音？冰箱不是專門為中國市場設計和制造的產品。它只是采用了zanussi的高效低噪壓縮機，和它在世界其他市場提供的產品壹樣。唯壹不同的是，它成功地為自己的產品塑造了壹個家庭形象。
伊萊克斯集團總裁邁克？萊科斯在中國做市場調查時說的壹句話，值得人們細細品味。他說，在開拓任何壹個國家的市場時，都要註意當地的民俗、生活習慣、消費模式等社會文化差異。只有尊重這些差異，充分了解和分析消費者對我們產品的理解，才能贏得他們的信任和推崇。？
2)以謙遜的形象為品牌經營包裝。
20世紀90年代末，中國冰箱的市場份額繼續集中在知名品牌商品上，而非品牌商品的市場進壹步萎縮。作為冰箱行業的領導者，海爾的市場份額已經達到30%以上，這也是伊萊克斯在中國擴大冰箱市場的主要競爭對手之壹。但與此同時，海爾在激烈的市場搏殺中積累的豐富營銷經驗、售後服務經驗、品牌形象擴張戰略和銷售網絡建設經驗，無疑是伊萊克斯在中國實施本土化營銷最有效、最便捷、最具影響力的啟示。
伊萊克斯認為，雖然外國企業有自己的品牌優勢和產品優勢，但如果他們想在中國市場競爭，他們必須註意營銷方法的適用性，並建立在他們對中國市場消費文化的了解上。因此，在市場引入初期，伊萊克斯謙虛低調地向海爾學習營銷經驗，不僅可以使其營銷工作少走彎路，避免惠而浦、阿裏斯頓與中國合作失敗，還可以在中國公眾中樹立謙遜務實的企業形象。在中國，商界壹直都有？同行是敵人嗎？聲明被認為是行為的敵人。當時壹些冰箱廠商為了擴大品牌知名度，正在各種媒體上炫耀自己的成績。在這種情況下，伊萊克斯於1998年2月在海口召開的全國經銷商大會上鄭重提出向海爾學習的口號，立即在工商界引起軒然大波。壹個年銷售額147億美元的國際家電巨頭，向銷售額只有5%的中國品牌取經，本身就引起了強烈的轟動。
3)營銷宣傳總是體現品牌親情的形象。
在營銷方面，伊萊克斯集團與當時國內壹些企業在媒體上投入巨資做廣告的做法形成鮮明對比。
伊萊克斯壹直遵循低姿態廣告和高投入科研開發的經營宗旨。因此，伊萊克斯在產品介紹期做廣告時非常克制，不忘給廣告以很強的說服力和感染力。據北京中國企業市場研究中心統計，1998年，伊萊克斯的廣告費用僅為海爾和榮盛的1/3。在廣告的地域分布上，海爾的特點是遍地開花，可見其野心勃勃，以天下為己任；另壹方面，伊萊克斯主要集中在北京、上海以及中國東北、華東和華南的大城市。在西北地區，伊萊克斯僅投資8000元，而海爾投資27.7萬元。伊萊克斯在甘肅、青海、雲南和內蒙古的投資很少或根本沒有。而北京的投入高達654.38+0.006萬元，海爾是9220萬元，還不如它。因此，兩個品牌的廣告策略是不同的，重點城市的高收入家庭是伊萊克斯既定的目標消費群體。
在中國企業研究與監測網監測的586家平面媒體中，伊萊克斯主要選擇市級媒體，尤其是晨報和晚報，以顯示其貼近性。為了加強對自身品牌的認知度，伊萊克斯借鑒了海爾在隱性廣告中發起輿論攻勢的成功經驗，在眾多宣傳媒體上突出其產品卓越性和與消費者建立的家庭形象。其勢頭強勁，影響無法估量。
伊萊克斯經常在宣傳內容上做出驚人之舉。去年，伊萊克斯結合自己的售後服務營銷策略，在媒體上推出了它？壹年包換，十年包修？承諾，這和海爾在空調行業的承諾有關？六年保修？同樣的結果，壹模壹樣，這也是伊萊克斯提出向海爾學習後，在消費者中再次掀起的浪潮。
第四，多種多樣的推廣手段，展現親情依然是主旋律。
除了在電視和平面媒體上做廣告之外，伊萊克斯的主要促銷活動都是在銷售店中直接面對消費者，這使得客戶對公司的規範運作、產品的技術水平和糟糕的服務留下了良好的印象。例如，針對中國城市冰箱的更新，伊萊克斯發起了棄舊換新行動。任何購買伊萊克斯的人都可以將他的舊冰箱換成伊萊克斯制造的吸塵器或電熱水壺，並負責上門處理。有些地方是實行的？零售價優惠300元，再送壹輛自行車？，甚至發動了？先用兩個星期，滿意了再付錢？促銷策略。
伊萊克斯的另壹個營銷群體是城市新婚夫婦。什麽時候？國慶？、?春節？在此期間，伊萊克斯發動了極具針對性的？戀人蜜月有禮貌？在某些地區也有促銷活動？送壹份貼心的嫁妝？活動中，在伊萊克斯購買冰箱的新婚夫婦會獲贈小家電，如食物攪拌器、蒸汽熨鬥和面包爐。伊萊克斯的促銷形式也適用於普通消費者，贈品更為廣泛，甚至贈送飲品、壹年電費、購物優惠卡。伊萊克斯只做冰箱更新換代和新婚家庭的營銷文章，不僅擴大了市場份額，更重要的是在消費者中充分發揮了家庭形象，反過來強化了品牌優勢，形成了新的良性循環。
俗話說的好？誰擁有了消費者的心，誰就擁有了市場？。伊萊克斯深諳此道，他的營銷策略是進攻？心？對於高層來說，也不叫。王？，還不說？巴？不是吹牛，廣告投入也很低調，但其品牌形象和產品形象對消費者產生了影響。
伊萊克斯成功營銷案例評析:
伊萊克斯在產品推廣上成功運用了親民化、本土化的營銷策略，貼近顧客的內心，從而成功占領市場。
壹個企業擁有高質量的產品並不意味著必然的市場，還必須依靠有效的營銷策略來擴張，而營銷的靈魂就是有效。