管理後廚的八大妙招「推薦」
後廚是餐飲企業的生產部門，其管理好壞直接關系到菜肴質量和餐飲成本。下面，我為大家分享管理後廚的八大妙招，希望對大家有所幫助!
重視基層意見，鼓勵並獎勵
在廚房裏不要忽視任何人的意見，每個人的經驗都有可能是壹條捷徑。
比如我們店的刷碗工是位50多歲的農村婦女，平時大家都願意跟她聊天，當時我們店第壹次開辟了壹個場地專門用來腌酸菜，那位阿姨說可以幫忙，而按照我們以往腌酸菜的經驗，就是把生白菜洗凈，放在缸裏撒鹽加水就可以了，但刷碗阿姨堅持要先把大白菜焯水，加完鹽和水後還要加白酒，並且用石頭壓住，於是我就按她的辦法單獨做了幾缸。沒想到腌好後，味道比用我們的辦法好多了，所以後來，我們廚房都按她的辦法去腌酸菜，並用這種酸菜做了壹道?鄉情媽媽鍋?，賣得很不錯。
還有壹個例子，我們店魚類賣得非常好，但口味多是紅燒、幹燒、家常燜幾種做法，時間長了食客難免有意見。
那時，有壹位剛來不久的學徒工告訴我，他們家裏人用榛蘑燉鯉魚味道很好，於是我就按照他的意見試做了這道菜，結果效果還真不錯，魚的鮮香和榛蘑的菌香相結合使整道菜口味很好，推出後非常受歡迎。
嘗到基層意見的甜頭後，我開始加大讓大家提建議的力度，並制定了相應的獎勵制度：凡是被采用的建議，提建議的人都會受到50?100元的獎勵。
廚房老大輪流做
我的管理方式，是讓酒店裏的頭鍋師傅、砧板老大、面點老大在做好本職工作的前提下，輪流做壹周的廚師長。
在他們當廚師長之前，我給他們規定了壹個大體框架，比如不允許遲到、不許員工留長發、不留衛生死角等;代班廚師長中午和晚上同我壹起吃工作餐，吃飯的時候就遇到的問題商量解決辦法;驗貨的時候，由代班廚師長負責，我進行抽查，若驗貨不過關造成損失，由代班廚師長負責。
這樣做好比給代班的廚師長下了壹個套，趕著他往前走。比如這周讓壹個炒鍋當廚師長，他會做得比平時更賣力，因為他現在已經是廚師長了，如果自己的事情都做不好，怎麽管別人呢?
所以代班者因受到這樣的激勵而產生的工作熱情，很長時間都不會消退。
代班廚師長壹周輪壹次，代班結束後，由他提出壹些意見和建議，讓我來合理的采用。這種辦法使我的精力被騰了出來，轉而主要負責研究菜品的開發，和對代班者的監督。
實行這種制度後，廚房衛生狀況明顯改善，沒有衛生死角，物品也不再亂扔亂放;庫房很少有存貨，邊角料利用率很高;遲到早退的現象幾乎絕跡;整個廚房裏聽不到臟話。這樣壹來，不僅我的管理工作比較輕松，而且還提高了業務骨幹們的素質。
而針對打荷這壹部分，以前酒店裏的打荷老大，會因為自己是?荷王?而偷懶，把自己該幹的活讓手下人做，這樣就很不公平。所以我采取的措施是，讓打荷的幾個主力輪流當?荷王?。
學徒幫大廚，罰款變報酬
我剛到酒店的時候，發現廚房衛生很差，於是我開始認真整治廚房的衛生。
我將廚房劃分為五個區，包括面點區、打荷區、洗碗區、竈臺區、儲藏區，廚房裏的任何壹個人都劃片負責本區衛生，壹天分四次打掃，分別為早晨上班前、中午下班後、下午上班前、晚上下班後，下班後的打掃為徹底性清掃，必須將責任區內的用具清洗、放置指定區域，責任區內的墻壁和地板擦拭幹凈。
每天下班後，我都要親自檢查，如果發現未打掃或清掃不潔凈，我不會對該衛生區的負責人罰款，因為罰款容易讓人不服氣，對管理者和酒店都不好。我會叫壹個小學徒，或讓責任人自己找個人來重新打掃幹凈，然後讓責任人支付20?50元作為打掃的報酬，並且必須當面點清。
因為妳做不好，我找個能做好的人來幫妳做，那妳付錢是天經地義的。連小學徒都能做好，妳壹個大師傅都做不好，這就讓那些大師傅很不好意思。所以有過壹次這樣的經歷，他就再也不好意思有下次了。
殘酷制度保證出菜速度
要想提高出菜速度，嚴密有效的制度不能缺。我在武漢考察的時候，發現壹酒店對上菜速度很有創見。他們規定，客人點菜後，5分鐘後沒有上第壹道菜，該菜菜金打七折;點菜半小時後最後壹道菜沒有上齊，全部菜金再打七折。而酒店的損失，由負責該菜的師傅承擔，懲罰金額是優惠金額的3?5倍。
這對廚房的要求非常高，我發現該酒店菜品數量並不多，但菜品種類很穩定，每月只增加幾個新的旺菜，而廚房師傅每人只負責3?5道菜，壹個師傅由壹個荷工配合，可以想象他們炒菜速度會提高多少。
如果5分鐘炒不出第壹道菜，那只能是廚師個人的問題了。所以這種制度，對廚師的約束很大，我就把這種方式在自己的廚房中推行了。
?連帶性處罰?體現人情味：無頭公案大家擔
比如菜品出現質量問題後的埋單問題，我們以前是盡量追查，必須查到人，然後對他進行處罰。但這個制度建立起來之後，壹些原因不是很清楚的問題，處理起來就顯得很沒?人情味?。如果菜裏出現了頭發，而所有人員都按要求著裝了，那該怎麽辦?
這種制度好歸好，但太殘酷了，所以必須在其他方面彌補壹下，體現出人情味。為此，我在其他小細節上實行了?連帶性處罰?措施。
如果菜品出現頭發異物等問題，而原因又很不明確，那就由酒店承擔40%，廚師長承擔30%，炒鍋師傅承擔20%，打荷承擔10%。這樣做是為了搞好團結，讓大家知道出了問題是大家的，不會在證據不足的情況下，強制讓壹個人擔責任。這樣，就不會出現有了問題大家就互相指責的情況。
辭職的培訓新來的
很多廚房人員流動頻繁，往往有某個崗位青黃不接的狀態，而我們店沒有。因為我們規定，員工辭職要在15天前提出，公司批準後才進新人，然後交給這位要辭職的員工，由他帶新人實習10天左右，最後考核，如果新人不合格，這位辭職的`員工就不能走，接著帶他實習，直到新人符合要求為止，這樣就防止了崗位空缺造成的不便。
曾經有壹個擇菜工，辭職前帶了壹個新人實習，考核的時候，我們讓他擇豌豆苗，他只將根蒂去掉，留了老的莖葉，但是廚房規定豌豆苗只要細嫩的尖兒，這雖然是個小失誤，但同樣視為不合格，所以，就需要原來那名擇菜工繼續帶他壹段時間。
確保辭職老員工必須帶新人的措施是：辭職員工只有在所帶新人考核合格後，才能拿到當月工資。而且員工工資和獎金不是同時發，即使他拿到工資，也不壹定拿到獎金，所以辭職員工拒絕帶新人的事情，在我們這裏沒有發生過。
照片式標準菜譜保證出品穩定
出品穩定離不開標準菜譜，我們的標準菜譜不是表格，而是照片，用照片說話。新菜的推出用照片，新員工的培訓也用照片。
比如，廚房要推出新菜了，菜品研發小組先將新菜拍好清晰照片：成菜兩張、配料和主要原料壹張。照片洗出來後，成菜照片分別分給炒鍋師傅和打荷工各壹張，配料照片和刀工照片給砧板師傅，然後由菜品研發人員將此菜在三人面前演示壹遍，再由三人配合練習三遍，研發人員在旁邊指導，直到口味、造型、色澤跟照片壹致時為合格。合格後，此菜將永遠以此?面目?展現在客人面前。
但編制標準菜譜不是壹勞永逸的，要在實踐中不斷小修小改，使之越來越完善、實用。我的感覺是，作為後廚統壹出品的主要工具，標準菜譜最好能細到初加工應預制多少份，當天用不完怎麽辦，以及下腳料怎樣再利用等。
比如鄉情土豆丸這道菜，剛剛創出來後，我就從選料到成菜全部過程操作壹遍，直到炒鍋完全掌握為止。但有壹次我發現土豆丸看上去很有質感，但吃到嘴裏卻硬邦邦的，我便詢問到底是怎麽回事，原來是頭壹天做熟了沒有用完，怕浪費，放入冰箱凍了壹夜，今天又取出來加工賣出去了，而土豆丸凍壹夜口感就不好了。
後來，我發現主要問題是廚師對每天需求的土豆丸份數把握不準，由此導致客人流失是因小失大，於是我連續兩個星期，每天都讓人統計土豆丸的銷量，最後再算出每天的平均銷量，根據以上的教訓修改了標準菜譜，然後在上面特別標明土豆丸每天應出品的份數。
由於這道菜銷量比較穩定，所以壹般不會被剩下，偶有剩余則做為工作餐處理。
設員工基金會，給員工穩定的後方
我們酒店設立了員工基金會，專門為困難員工提供保障。當時，老板拿出壹部分資金作為啟動資金，平時的罰款也納入基金會裏，酒樓規定，每月2?的利潤都要劃到員工基金會裏，保證基金會有比較充裕的資金來幫助困難員工。
比如，有壹次發現壹位王姓員工工作不在狀態、精力不集中，詢問後得知他小孩生病要手術，費用比較大，他為籌不到錢而著急，於是我了解了情況之後，就為他申請了員工基金，順利幫他解決了困難。而這位員工在日後的工作中，表現得更加賣力。
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