1，中國城市化增長率與永輝超市門店數量增長率的關系
從2011到2020年，中國的城市化率保持了1.69%的年增長率。永輝超市從2010年2月上市到2011到2020年，每年都有新開。可以看出，永輝超市的門店增長趨勢與中國城市化進程基本壹致，可以說是踩在了中國持續城市化發展的風口浪尖上。
2.永輝超市門店數量增長率與銷售增長率的關系。
通過考察10年來門店數量增長率與銷售額增長率的關系，永輝超市的發展大致可以分為三個階段:
藍海階段:銷售額增速高於門店數量增速。
分析:永輝超市現階段經營優勢明顯，銷售增長高於新店增長。永輝超市門店的優質管理為擴張提供了強有力的支持，開店基本是成功的。
拉鋸階段:銷售額的增長速度和門店數量的增長速度基本壹致。
分析:這壹階段是永輝超市新店發展最快的時期，尤其是2017年，永輝超市開始爆發式增長，而行業內其他頭部品牌都在萎縮:樂天瑪特因薩德事件退出中國；2014華潤萬家收購樂購後的三年裏，門店數量持續減少，幾乎沒有新開門店；由於在線業務和利潤下降，沃爾瑪當年關閉了24家門店。家樂福銷售額下降1.3%，當年只開了兩家店。因此，永輝超市獲得了獨家發展優勢，但這壹時期的銷售額增速開始低於新店，說明永輝超市的管理能力不再領先。
紅海階段:銷售額和門店數量增速大幅下降，銷售額增速低於門店數量增速。
分析:新冠肺炎疫情，中美貿易戰導致的經濟環境不佳，以及互聯網技術發展帶來的消費群體和消費模式的變化，內外部環境的變化，導致超市經營能力下降，已經不足以支撐之前十年壹直采用的快速發展模式。銷售增速的下滑減緩了新店的擴張。即便如此，現階段永輝超市的發展速度在行業內仍處於較快水平，預計未來傳統賣場的發展速度將進壹步放緩。
3.總結:
永輝超市以生鮮為核心的經營模式，使其具備了領先行業其他超市的經營能力。隨著上市後資本的加持，商業地產的發展積極融入城市化進程，永輝超市具備了內外快速發展的條件。領先的運營優勢支撐了早期的市場擴張，隨後的快速市場擴張使得永輝超市的市場份額和品牌影響力迅速擴大，進壹步加快了市場擴張的步伐，直至2019年達到頂峰。
從2010到2019，這十年是中國商業快速變革的十年，是永輝超市從壹個區域性零售企業發展成為全國性品牌連鎖企業的十年，勾勒出永輝超市的第壹條成長曲線。2020年，永輝超市的銷售增速將會下降，經營能力已經無法支撐前十年的快速擴張模式，發展部日常工作中資產管理的內容將會逐漸增加。如何找到第二條增長曲線，重新啟動企業快速發展模式，成為當務之急。
第二，拓展核心競爭力
1，明智的轉向
觀點壹:從關註商品到關註滿足客戶需求的轉變。
10年前，永輝超市建立了以生鮮為核心的商業模式，解決了“農民賣難，百姓買貴”的痛點。今天，我們已經進入了過剩經濟時代，商店和商品只是載體。靠開店和組織商品就能產生滿滿交易量的時代已經過去了。
觀點二:不同的業態可以滿足不同客戶的需求，同樣的業態很難滿足所有客戶的需求。
永輝超市有兩種業態:天街店，主要開在購物中心；倉儲式商店可以開在購物中心，也可以獨立經營。這兩種業態都保持了永輝超市壹貫的“全客戶層面”的服務理念。但最近觀察到倉儲式門店因價格極低而損失了部分利潤，而天街店因極簡呈現而作為新店口碑不佳。
2、尋找最有價值的客戶:
要滿足消費者的需求，首先要明確誰是真正有價值的客戶。倉儲式商店是永輝超市今年最重要的創新。通過整合供應鏈，取消各種後端收費，希望能最大限度優化產品結構，降低商品價格，讓客戶獲得高銷售增長。某倉庫於2021年6月由大賣場變更為倉庫。與去年同期相比，經營數據顯示銷售額增長34.32%，客流量增長30.78%，毛利增長38.24%，客單價僅增長2.64%。整體來看，換倉後利潤下降17.04%。從數據上看，客流和客單都實現了增長，但銷售額沒有達到預期。值得註意的是，旅客名單的增長遠低於客流的增長。
換倉店的目的是為了增加銷量，最終實現更大的利潤。
假設毛利率和客流量不變，需增加客單23.75438+0%，利潤可與去年同期持平；
假設毛利率和客單不變，客流需要增長57.75%，利潤可以和去年同期持平。從這兩組假設數據可以看出，提高客單價比增加客流更容易達到銷售預期。提高客單價的方式往往與提高目標客戶的滿意度直接相關。所以倉儲式門店有必要搞清楚誰是有價值的目標客戶群？應該首先滿足哪個目標客戶群的需求？
倉儲式商店的創新內容:
SKU數量從20000個減少到6000個，從優秀中選出性價比最好的產品，可以提高客戶的購買效率，幫助客戶節省貨比三家所付出的時間成本和精力成本，同時可以爆款產品，讓客戶體驗永輝倉儲式門店的產品價值。“整盒批發更便宜”的營銷模式，鼓勵顧客多買，幫助顧客節省金錢成本；壹次性大量采購並提供免費停車服務，幫助客戶將手推車推到車前甚至將貨物放入後備箱，幫助客戶節省實體成本，讓客戶體驗永輝倉儲式門店的人的價值和服務價值；大空間大渠道的購物環境，豐富多彩的遊戲活動，讓顧客體驗到倉庫的形象價值和服務價值。
倉儲式門店的這壹系列創新，都是為了提高客戶總價值，降低客戶總成本。兩者的區別在於永輝倉儲式門店向客戶傳遞的價值。該值越大，客戶滿意度越高。結合自身經歷和觀察，年輕家庭對倉儲式門店的創新舉措有5項高度敏感，其中2項中等，1項不敏感，創新契合度最高；其次是個體戶，2個高度敏感，3個中等，3個不敏感；契合度最低的是中老年人(“創新內容敏感度”需要更多的數據樣本來支撐)。由此得出結論:給100個真正忠誠的客戶提供最優質的商品和服務，不如給1萬個客戶提供商品和服務。而這100個客戶自然會給妳帶來1萬個客戶。所以，找準目標客群是提高客單價的必要條件。顧客願意為商品和服務多付錢，自然會傳播影響力，帶來更多的客流。
最有價值的客戶是與倉儲式商店的價值主張高度壹致的忠誠客戶。他們每筆交易的消費越高，就越容易達到提高客單價的目的，賺取的利潤也就越豐厚。
3.為永輝超市開不同的店，為不同的顧客提供合適的服務，創造價值。
通過數字化轉型重建動態數字化商業模式，旨在更好地服務客戶，為客戶創造更多價值。全國34個省級行政區共有28家永輝超市。不同地區的地理、氣候、生活習俗差異很大，客戶的需求也不壹樣。永輝超市在第壹個十年通過標準化和大規模復制成為中國超市領域的頂級品牌之壹，但在當地市場與當地品牌連鎖超市的競爭中並沒有取得明顯優勢。通過對倉儲式門店定位的分析，了解到為真正有價值的目標客戶提供服務是當今過剩經濟時代的制勝法寶。根據不同區域、不同類型客戶的需求特點，細分市場，利用數字化轉型建立的能力，了解區域內客戶的期望，匹配自身能力，找準目標市場，重新設計商業模式，充分滿足客戶的期望。如果能在各個區域目標市場做大做強，等待機會進入更多細分市場，那麽永輝超市才能真正在全國層面做大做強。
永輝的開發部門可以利用其專業知識技能和豐富的市場資源，針對目標市場和不同細分市場的不同商業模式，開發各種類型的商業物業，滿足其業務需求，為永輝超市的第二條增長曲線貢獻遠為更多的能量。
第三，優化價值鏈
1.為客戶創造價值:企業的生存必須是客戶認識到企業提供的服務是有價值的，並願意為此付費。在傳統工業時代，企業擁有什麽樣的資源，就決定了它能為客戶提供什麽樣的價值，能獲得什麽樣的利潤。在數字經濟時代(也是商品過剩時代)，客戶的需求決定了企業應該配置什麽樣的資源來滿足客戶需求，進而獲得價值(利潤)。
2.為供應商創造價值:在零售行業，誰掌握了渠道，誰就能更接近客戶，更容易把商品賣給客戶。隨著互聯網技術的發展，客戶獲取信息和購買商品的渠道更加便捷和多樣化，傳統零售渠道越來越難以滿足客戶多樣化的需求。因此，在數字經濟時代，超市之間的競爭不再僅僅是打敗競爭對手，而是競爭誰能滿足顧客多樣化的需求。這就需要超市、供應商、顧客形成壹個閉環生態系統，競爭更多的是生態系統之間的競爭，以及生態系統內部的競合。誰的生態系統能為客戶創造更多的價值，吸引更多的客戶，誰就能獲得更豐厚的利潤。永輝超市需要轉型成為壹個更加高效、開放、公平的平臺，吸引更多優秀的供應商加入永輝超市的生態圈。
3.為業主(物業經營者)創造價值:張軒松董事長曾經說過:“開發商投資幾個億甚至幾十億開發房地產項目，讓我們在這裏賺錢。我們應該懷著感恩的心情與開發者合作。”我對這段話最直觀的理解就是拿到項目，放低身段。如今，永輝超市已經成為中國最大的零售集團，對這段話的理解更進壹步:店主選擇永輝超市，是因為永輝超市的入駐為商業的持續穩定發展奠定了基礎；是因為永輝超市強大的管理能力給商業帶來持續穩定的客流；這是永輝超市品牌的價值，也是軟實力的體現。這種價值來自於客戶和業主雙方的信任，所以我們要感恩客戶和業主雙方。每個永輝人都應該用自己的行動不斷提升永輝超市的品牌價值，保護永輝超市的品牌價值不受傷害才是永輝人在企業中生存發展之道。
基於以上三個價值主張，在創造價值的關鍵業務活動中確立獨特優勢，對標企業，逐步建立核心競爭力。