03 1沈2003534120
關鍵詞:過程對象專門化、瓶頸問題、工作設計
我從去年暑假開始在肯德基百花餐廳做兼職。對百花肯德基的生產經營有了進壹步的了解。所以我對肯德基的生產運作組織、生產運作流程和工作設計做了詳細的分析。
肯德基有十多種食物，如新奧爾良的漢堡、雞肉卷、炸雞翅和烤翅。那麽他的生產設備采用了什麽樣的生產運營組織模式呢？肯德基采用工藝品的專業組織模式。我以新奧爾良的辣雞翅、薯條、烤翅為例。
其實肯德基的炸機有幾個功能鍵。妳可以根據妳要炒的食物選擇功能鍵，機器會自動調節合適的溫度和時間。可以說肯德基所有的油炸食品都要經過煎炸機。而且麻辣雞翅、新奧烤翅等食物要提前在腌制室解凍、清洗、腌制。這些安排是過程對象的明顯專門化。這種多用對產品的變化有很好的適應性；有利於充分利用設備和員工的工作時間:便於流程管理。缺點是有時候幾個產品缺的時候，尤其是用餐高峰期，會同時爭奪有限的資源。。
雖然肯德基的設備利用率合理，但部分產品仍存在瓶頸。比如墨西哥雞肉卷，工作日的午餐和晚餐都是供不應求的。壹方面是因為肯德基的食物都是保鮮的，貨架上的食物過了壹定時間就會全部廢棄。墨西哥雞肉卷保質期最短，只有十分鐘。十幾分鐘後，雞卷外面的煎餅變硬，影響口感。為了給顧客最美味的食物，這些“過期食品”應該被丟棄。為了減少浪費，節約成本，肯德基在制定雞肉卷的生產計劃時很謹慎。
墨西哥雞肉卷生產流程圖；
另壹方面，墨西哥雞肉卷生產過程的產出節奏取決於幾道工序中最慢的拍子油炸(7分鐘)。也就是說，油炸是瓶頸。妳可能覺得7分鐘很短，但是足以降低客戶滿意度。作為壹名顧客，我當然希望自己隨時可用，保持新鮮感。但是因為墨西哥雞肉卷不像薯條那樣受每個顧客的歡迎，所以現在壹般都有賣。但往往在用餐高峰期，屬於生產技術對象化的炸機會被爭奪資源。也就是說，當妳想炒雞條的時候，妳需要等待炒雞機的空出空間。為了解決這個問題，肯德基的餐廳經理必須了解每周的人流量，並關註百花廣場附近是否有大型活動，或者改變生產計劃，為壹些節日增加供應。因此，預測炸雞條的時間非常重要。壹般周末早上8:00-10:00貨架上的雞肉卷不超過兩個。保持5件在11: 00-14: 00和17: 00-19: 00上架供應。因為既要考慮新鮮度，又要保證不被拋棄，而顧客的口味又難以捉摸。所以瓶徑的問題只能說是緩解了，但不能從根本上解決。正如曾教授所說，“教科書上完美的計算在實踐中是行不通的，因為要考慮的因素太多了”。
任何生產系統都包括設備、技術、組織模式和人的因素，所以我這次會把肯德基的生產組織模式和人的工作設計結合起來。
在肯德基，標準高於壹切。員工的工作高度標準化和專業化。所謂工作標準化，是指壹個訓練有素的人完成某項工作所需的時間。他要提前設置好方法，用自己正常的努力和技巧，所以也叫時間標準。肯德基對不同崗位的員工有不同的標準。比如考核壹個墨西哥雞肉卷的制作人是否勝任本職工作，只要他的制作速度，工作步驟是否正確，醬料和蔬菜是否搭配得當。然後把這些標準全部量化(優秀3分，良好2分，合格1分，不合格0分)。每個月初，餐廳經理會根據他的考核表對他的工作表現進行評估。
這種標準化和專業化的優點是:
1.員工可以在更短的時間內掌握工作方法和步驟。
2.工作速度快，產量高。
3.對員工的技能和教育水平要求較低。所以人員來源充足，薪資水平不高。所以肯德基才付了3.5元/小時。
肯德基的工作方法和工作設計思路主要是從技術方面，有壹定的局限性。這些限制反映在:
1.。像這樣把工作做得細致、簡單、規範，往往會產生單調感，導致人們對工作變得漠不關心，可能會對壹些工作問題習以為常或視而不見。
2.只註重個人效率，強調個人工作方法的改進和優化而忽視團隊工作的重要性。導致工序之間的割裂，不利於整體效率的提高。
所以我認為:肯德基應該在設備先進、生產組織優化的情況下，在工作設計上人性化，激發員工的積極性。如果員工工作熱情很高，他甚至會根據自己的經驗盡力改進或協助改革，並向上級領導匯報情況。瓶徑的問題或者其他問題可以更好的解決，因為在生產運營管理中，人的因素是非常關鍵的。
通過《生產運營管理》課程的學習和在肯德基的實習，我了解到了肯德基在生產運營方面的優勢和不足，也得到啟發，真的受益匪淺！