瓶裝水的利潤有多大？

中國的瓶裝水市場競爭激烈。五年前本土瓶裝水品牌崛起，像怡寶，在廣東根深蒂固。樂百氏是為數不多的全國性瓶裝水品牌之壹。在玩法上，除了娃哈哈采用品牌授權的形式，其他大部分品牌都有自己的水工廠，渠道都是加盟的形式，就是那些小區的水站不是廠家，是私人代理，很多都是夫妻店。水站市場魚龍混雜，因為賺錢太快——年投資回報率90%以上，也就是說如果投資65438+萬元開壹家送水店，第壹年就能收回9萬多元。如果代理的是壹些名牌瓶裝水，利潤會更豐厚。房子是租的，水桶是廠家做的，送水工騎自行車，水站的核心資產只有客戶。有些水站老板經營得很好，開了好幾個水站，在不同的社區掌握著大量的客戶，在與廠家談判時有著獨特的自信。我們必須尊重他壹點，我們不能冒犯他。我在樂百氏呆了17年，長期負責其飲用水業務。四年前的壹天，我覺得樂百氏瓶裝水的商業模式可以改變了，方向是樂百氏建立客戶呼叫中心網絡。即如果妳以後購買樂百氏瓶裝水，不需要打電話到小區旁邊的水站，而是直接打電話到樂百氏，我們會根據妳的位置快速發送指令到最近的水站。聽起來很簡單，但卻是對過去的顛覆。因為這意味著之前加入的那些水站，必須把自己手中掌握的客戶資料交給樂百氏，而這是他們最大的籌碼。我的高管們壹致反對我，這很可笑。幸運的是，當時達能中國(2000年樂百氏被達能收購)的高層支持我進行新的嘗試。從水站自行核算到由Robust呼叫中心統壹管理，新模式最直觀的變化就是水站告別了混亂低效的管理方式。送水是壹項體力活動。壹般每個水站的送水工都會在短時間內更換。這時候，壹件有趣的事情發生了。廣州壹家樂百氏加盟的水站老板自豪地說，我店裏的送水工人幹了七八年，沒人辭職。我聽了之後以為他給工人的工資高，結果發現事實並非如此。當這個水站加入樂百氏的呼叫中心網絡時，所有這些送水工人都離開了他們的工作崗位。我是不是“害”了這個老板？相反，我通過新的合作模式幫他找到了這些送水工人“忠誠”的原因——在管理松散之前，這些送水員工有的把客戶信息轉賣給其他水站，有的私下轉賣水桶和水。簡而言之，外面還是有很多油和水。還有壹點，有的水站做的太好了，三個電話三個話務員的線路總是占線，但是新模式下，壹個水站只需要壹個電話壹個話務員。另外，以前水站接到客戶的招標拆解後可能會無動於衷，現在樂百氏直接接受招標拆解，自然會非常重視。桶裝水的品牌與客戶建立直接聯系後，還可以幫助水站根據位置調配客戶資源，不讓送水工人為了送壹桶水跑很遠。水站之間的惡性競爭也減少了——以前經常打價格戰，輸的壹方要賣別的水。水站可以接受透明價格的力量。第壹，我們承諾通過各種渠道幫助水站開發新客戶。第二，我們有壹個大膽的承諾:比如壹個水站壹個月前送3000桶水，我們給水站簽合同。我保證妳加入我們的呼叫中心網絡後，壹個月能賣出4000桶水。如果賣不出去，樂百氏會補差價。盡管如此，壹些水站業主感到不安，並決定終止與樂百氏的合作。我們最大的合作者就在其中。這個老板開了十幾家水店，業務量加起來占樂百氏廣州的10%以上。我有壹個更大的計劃。新模式測試成功，意味著瓶裝水行業第壹個真正的連鎖品牌誕生。我們加入的水站已經和我們結成了緊密的利益聯盟。樂百氏桶裝水屬於中高端，也就是說我們直接掌握的幾十萬終端優質客戶是壹塊有想象空間的大蛋糕。我們可以和銀行等金融機構合作，也可以和其他消費行業的企業合作。要知道，水桶本身就是壹個很好的媒體平臺。因為我們的客戶是面向社區的，水站就在社區附近，“社區物流”的概念就這樣誕生了。物流行業壹定是未來中國巨型企業可能的行業之壹。如果樂百氏的桶裝水新模式在全國復制成功，那麽將有近5000家水店加盟連鎖，送水工人將編織壹張龐大的社區物流網絡。送水工負重能力強。如果客戶家裏還需要油、米、面，甚至壹包煙，對送水員來說就是小菜壹碟，壹兩個小時內肯定送到。壹桶水的利潤有多大？以前樂百氏桶裝水凈利潤超過20%，但如果商業模式改變，顯然是另壹個數字。可惜廣州的經驗只在成都復制，想在全國推廣，但樂百氏母公司達能(中國)有怨言。因為達能的定位很明確，是制造型企業，現在想把樂百氏轉型為服務型企業。最後我的方案被拒絕了，我在2010離開了樂百氏。我建議何伯權(天使投資人，樂百氏創始人)回購樂百氏的瓶裝水業務，但達能堅決不賣。