萬達是怎麽做電子商務的

王健林和馬雲的賭約不了了之。也許是不可能把馬雲的阿裏做得太囂張，也許是對互聯網的壹種考驗。王健林每次出牌都出人意料。近日，王健林發布了萬達集團半年報。報道中最有意思的是，萬達宣布將繼續全力發展電子商務，並高調宣布首期投資50億，聯合國內最大的電商，目標是用三年左右的時間找到盈利模式。然而，在說辭之外，萬達電商遭遇了開心馬、原萬達電商、原萬達電商CEO劉思君、原萬達電商CEO龔相繼離職。離職後，相關人員還抱怨房地產公司管理僵化，申報審核制度不適應。互聯網行業也吐槽萬達電商和萬達O2O不會成功。毀譽參半之下，萬達電商和O2O路在何方，還是真的無路可走？本文旨在從商業、地產、互聯網、傳媒等角度解讀王健林的電商情節。50億對萬達意味著什麽？對於互聯網來說，50億意味著壹個天文數字，但對於王健林來說，50億只是萬達廣場投入的壹個數字。以壹個二三線城市的項目投資來說，投資50億的回報遠高於這個數字。首先，萬達廣場的模式基本是通過政府招商、談判的方式，在城市新區或低地價區域獲取建設用地。萬達在項目策劃、定位、建設、銷售、招商、物業管理等方面實現了模塊化、標準化復制。或許我們關註的是萬達廣場影院和餐飲業的火爆，但我們也想看到很多城市萬達金街冷清的尷尬場景。看似成功的萬達廣場，最大的成功在於商業綜合體的聚集效應，給各地樓市帶來“興奮劑”，是房價上漲的有力促銷和銷售說辭。對於萬達來說，真正盈利的核心是除廣場之外的各類商鋪、寫字樓、住宅的銷售。萬達在全國投資過百億的項目比比皆是。在萬達系統中，50億元並不是特別大的預算，只是互聯網行業過度聚焦和放大。萬達為什麽要做電商？原因很簡單。萬達的主業是房地產，尤其是商業地產，這是萬達成功的關鍵。商業地產的運營維護比住宅開發更復雜，尤其是前期的選址和招商，以及後續的服務。生意好對於自身商戶的服務尤為關鍵，否則後續收入難以為繼。萬達面臨的問題，也是目前所有商業地產和購物中心面臨的問題。越來越多的商場變成了實體試衣間，不斷上漲的成本使得商家的期望和滿意度難以達到，也導致了很多商業主體和租戶之間的矛盾。互聯網電商的沖擊，尤其是對超人流量需求很高的萬達商業，影響了交易的轉型。但萬達電商的核心目的是服務自己的商戶。至於普通消費者，只是流量來源。至少從王健林的多次國外演講來看，充分體現了他對自己個人流量的信心。由於萬達廣場規模巨大，分布在全國各地，很容易形成商業網絡，符合互聯網思維。最終的萬達電商也有平臺化的趨勢，只是服務於萬達自己體系的平臺，而不是我們傳統的電商平臺。根據報告規劃，到2020年，萬達將形成地產、文化旅遊、金融、零售、電商五大業務板塊。顯然，萬達電商是萬達商業地產專屬的平臺電商。萬達電商為什麽選擇線上到線下？從報道中可以看出，王健林有意聯手國內其他電商巨頭成立萬達電商，而不是單幹。從這個角度來說，王健林也意識到抱團會有更好的機會，這是壹個很好的補充。但實際上，電商是壹個消耗流量的產品，其他電商平臺的導流功能的真正效果還有待觀察。從另壹個角度來看，與其他平臺合作的萬達電商，可以成為這些大型電商平臺的二級渠道。隨著全國100多個萬達廣場席位的分布，每年數十億的訪問量，以及萬達的品牌效應，這種合作模式會更加直接簡單，不可輕易復制。當然，這只是作者的推斷和猜測。即使實現，也只是包括流量和萬達電商區在內的合作之壹。在報告中，王健林說:當萬達足夠強大，或者我們投資壹家銀行，這家銀行可以和我們壹起發卡。我想對電商公司提壹個要求，現在要琢磨創新壹個更方便、更快捷、更有用的“壹卡通”。有用的是比用別的卡更有益。這張卡可以在全國的萬達廣場、酒店、度假村使用，可以用來買房。有優惠，積分，抽獎，增值服務等等。這本身就是壹筆大生意。再過幾年，萬達將擁有萬達廣場近200家酒店，超過100家酒店，加上8到10的假日度假村，每年客流量數十億。這些消費者就是我們的客戶，可以發卡上億張，這是巨大的資源和優勢。與傳統意義上的互聯網電子商務不同，O2O和基於online to offline的電子商務更加強調商品之外的服務。對於互聯網公司來說，落地大型O2O平臺的劣勢在於線下端的服務能力，因為除了提供解決B2C或C2C溝通的平臺，基於B2C的服務更為關鍵。O2O電商提供的不僅僅是冷冰冰的快遞，還有互聯網壹直倡導的社交，真正融入線下。至於王健林發行上億張卡，筆者認為並不難:凡是註冊辦卡的，都可以通過消費激活，比如提供萬達主要門店、影院的代金券、優惠卡、彩票等。這樣，幾乎不會花太多錢。作為普通消費者，何樂而不為呢？在這方面，萬達不僅有資源，還有實體店和員工，這些都可以並入正常的運營成本。相對於互聯網燒錢吸引用戶、轉化、激活、虧損的現狀，確實不錯。或者想想錢包裏的各種消費卡。它們真的沒有余額嗎？卡的好處是可以規範萬達目前自己的結算體系，也形成資金沈澱。壹張卡形成資金存款10元。對於萬達來說，1億張卡就是10億元，更不用說基於這張卡的其他消費利潤分配了。基於萬達廣場自身的優勢和資源，O2O確實是萬達電商的最佳選擇。萬達電子商會成功嗎？盡管有高管離職，萬達電商也面臨著不得不搬家的局面。成功的關鍵在於以下幾點。1.萬達電商與傳統電商1有本質區別。萬達電商服務的是自己的商戶和消費者。2.萬達商業綜合體其實是服務業，萬達電商也有服務屬性，是基於本土化的。3.萬達電商基於萬達廣場的全國布局。4.萬達電商在O2O平臺上提供產品和服務。5.萬達電商需要更精準的區域流量轉化，而不是傳統電商的大流量轉化。二、萬達電商的精髓在於大數據營銷1。不要小看壹張卡，它是壹個很好的介質，也是壹個數據載體。2.綜合體本身就是數據積累的來源，包括生活在這個商圈周圍的輻射圈。3.更多依靠線下的數據積累。4.消費群體大數據的分析、轉化和利用，要精準到每壹個不同品類的商家。5.教商家進行自己的數據庫營銷和螞蟻策略。6.像萬達這樣的企業可以完成大數據的研究工作。7.基於大數據的廣告銷售是收入的壹部分，但比例有限。8.萬達自身商業業態復雜，用戶群體層面復雜。大數據有助於篩選。三、萬達電商1的模式分析。O2O模式壹定要做深，但現在的情況是，熟悉傳統電商銷售模式的人很難轉變成基於明顯地域屬性的服務型電商遊戲。2.萬達電商線上到線下的閉環結構趨於傳統，產品呈現精細化、本地化、服務化的特點。3.產品和流量轉化的方式不適合萬達電商的地域屬性特點，只能自己去創造和探索。4.萬達電商的目標是讓消費者記住萬達的O2O屬性。這壹點的實現取決於商家的互聯網營銷水平，但與傳統電商不同。5.地域屬性的特點決定了萬達電商的優劣勢。優勢在於其落地容易，劣勢在於其對線上到線下的服務要求較高，尤其是對從業者和商家。當我看到經濟半小時報道說五十多歲的農民可以開網店交流的時候，我覺得還是有希望的。6.面對電商強調的高效率，這是萬達面臨的挑戰。7.萬達電商基於本地化的推廣應該不成問題，商業體和地產開發的營銷推廣水平足夠。8.O2O，尤其是本地化的O2O，微不足道。業內認為其“又苦又臟”，能否堅持做真正的O2O值得商榷。9.萬達的壹卡通，發卡階段激活和用戶活躍度都不會有問題。從長遠來看，這是最大的問題。維護區域內的用戶，基於線上到線下的流程產生轉化，這壹點非常重要。10.基於移動互聯網的應用，建立萬達廣場的互聯網生活方式，形成多屏無縫連接，讓B2C流程互聯網化。4.利潤探索1。基於壹卡通的資本沈澱2。商家線上轉型的表現分為3。整合社區O2O，解決萬達廣場居住區O2O問題4。萬達商業正常的促銷活動是網絡化的，線上線下結合5。萬達電商和萬達廣場為商家或社會企業提供基於線上廣告、活動、推廣的線上線下整合營銷服務。6.萬達電商已經成為未來可能控股的“萬達銀行”的壹部分，也作為互聯網金融戰略的壹環。7.以萬達廣場為主的房地產電商銷售，尤其是新項目及周邊8。萬達電商9團購定制電商產品。萬達廣場所有商家使用互聯網平臺的費用10。資本價值與上市。五、萬達面臨的最大問題和威脅是1。電商模式和各種產品不斷叠代，很難形成固定模式，具有萬達廣場的模塊化優勢基因。2.用戶維護成本高，需要在萬達廣場單獨成立電商運維部門，傳統的運維部門需要轉型，打破現有的體制架構，這意味著利益規則的改變，阻力很大。3.基於1億用戶的互聯網產品架構還不太清晰。4億用戶的本地化維護，運營成本高，工作瑣碎，回報低。5.萬達地產的基因太重，電商部門很難融入，也很難被尊重。畢竟比例太小了。6.對回報周期過於樂觀，對電商的短期目標定位過高，可執行性不強。7.電商部門的權威性較弱，決策權的擁有者對互聯網的認識較弱。8.萬達商業運營的產品品類較少，在互聯網上的選擇空間較大，性價比較低，缺乏電商的價格競爭力。9.對於O2O的線上線下結構，可能會影響商業地產未來的產品規劃和定位，不能用老的商業產品來承載互聯網思維。10.O2O，地域屬性強，各地相關人才嚴重缺乏，增速緩慢，會影響項目進度。綜上所述，短期內，萬達電商仍面臨較高的挑戰，但並非不可能。船很大，很難掉頭。傳統企業因為模式穩定，很難看到長期效益，也很難打破現有的利益鏈條。對於萬達電商，我覺得要給它更長的孵化時間，要有真正接地氣的團隊，不能為了電商而做業務。傳統行業的互聯網轉型已經討論了很多年，實體的實力不可小覷。希望王健林用50億買回壹些成功經驗給大家。不管最後結果如何，萬達的勇氣可嘉，但步伐不能太快！