這個廣闊的市場吸引了很多人的目光。鄭谷公司的創始人張向東從美國留學回來後，看到了“有機”生意。在他看來，有機食品的電商不僅是壹門生意，更重要的是壹項社會責任事業。
擺在張向東面前的第壹個問題是確定貨物的來源。這是做有機食品的靈魂，壹定要保證質量第壹，信譽第壹。張向東非常重視有機食品的供應。水果和蔬菜來自北京密雲的穆家峪農場。第二種方式是和合作社合作。鄭谷提供技術和資金，與農民合作生產大米和大閘蟹。三是進口產品，如澳洲牛肉、阿拉斯加海鮮等，必須經過嚴格檢疫才能上市。
除了貨源，張向東的“有機”事業在中國並沒有想象中的順利。張向東坦言，在中國發展有機食品有很多困難。作為零售品牌，首先消費者是否信任這個產品？在美國超市，只要貼上“有機”的標簽，人們就相信是有機的，但在國內市場，消費者的表現完全不同；其次，妳認為有機食品值這個錢嗎？壹個有機西蘭花可能要20塊錢壹斤，比普通西蘭花貴5-10倍。價格因素壹直是制約人們選擇有機食品的壹個問題。最後，產品是否足夠豐富，是否可以輕松買到。
在此之前，國內有機食品行業也有壹些做得不錯的企業。上海的歐洲食物過去很受歡迎。“那時候歐洲食品在虹橋的好地段開店。老板不僅開店，還送貨，給超市、幼兒園、酒店供貨，甚至出口。”顯然，實體店的形式有助於讓“有機”更貼近消費者，直觀地建立信任關系。然而，有機產品的“消費”並不足以支撐龐大的門店成本——歐士多、樂活城等有機食品公司被迫關閉了許多門店，脫脫實業股份有限公司變身生鮮超市。Olot原本計劃開800家店，但最後只開了兩家半...
所謂的“消費”從何而來？張向東告訴記者，有機產業是壹個高毛利率的行業。“妳看，這些有機果蔬的價格通常是普通果蔬的5-10倍。”其實在生態環節，有機作物和普通作物的成本差距並沒有那麽大，更多的成本來自於宣傳推廣。“成本是用來讓人們信任有機食品，認可它的。”張向東遺憾地說。在圈子裏，有機公司的規模通常較小，因為高昂的推廣成本打消消費者的疑慮，能賺錢的公司並不多。
正谷模式:企業客戶驅動效益
面對眾多開專賣店的同行的境遇，張向東果斷選擇了互聯網作為事業的載體。他把自己定位為基於互聯網的自有品牌零售商。
“我們只是種菜賣菜。”張向東告訴記者，鄭谷只是把兩件事放在壹起，然後改變了銷售方式——“電子商務+企業客戶”的擴張模式。
沒有店面的電商渠道幫助鄭谷省下了開實體店的壹大筆錢。然而，張向東最初的推廣模式並沒有帶來明顯的好處。“當時只想邊學邊推廣外國人、高收入人群、孕婦等群體。”但是緩慢的銷售進度讓張向東很失望。
事情在2008年有了轉機。當時，鄭谷和中糧集團聯合推出的月餅禮盒賣得很好，許多商務人士都買下來送給親戚朋友。所以張向東把月餅禮盒做成不同價格的禮品卡。企業用戶可以將卡分發給員工或送給客戶，持卡人也可以將卡轉讓給他人。只要妳打壹個電話或者在網站上下壹個訂單，鄭谷就會隨時把相應的產品發給有購物卡的顧客。
正是企業用戶的發現，打開了張向東有機食品銷售的瓶頸。張向東告訴記者，與個人客戶相比，發展壹個企業級用戶的工作是壹樣的，但企業級客戶的銷售額通常是普通客戶的20倍甚至更高。張向東總結說，企業級客戶戰略成功的原因在於，壹方面可以降低銷售成本；另壹方面，企業級客戶與鄭谷的目標客戶群非常吻合，有助於幾何級擴大品牌影響力。
禮品卡的屬性是壹種方式。在美國，Giftcard也有壹個非常大的市場，每張卡片都是壹個交貨證明。中石化、中國電信、阿裏巴巴都在其中。“前幾天美國獨立日，我們帶了500個產品去美國商會促銷。”
除了維護客戶關系，禮品卡“使蔬菜的銷售可控”。張向東介紹，作為初級農產品，有機食品生產是壹個自然生長過程，周期相對較長。禮品卡通常在壹年內有效。從商業角度來說，這種形式可以實現供需平衡，對產品的壓力並不大。顧客可以從卡片上的幾種產品中選擇壹種來要求送貨。任何產品缺貨，都不會太挑剔。同時，節日期間可以調配更多的產品品類，保證高峰時段的產品供應。
雖然張向東的事業進入了高速增長期，但鄭谷在發展中也遇到了很多問題。在互聯網的前提下，IT系統的推廣成為張向東的壹項重要任務。“作為壹家互聯網零售公司，服務和客戶體驗都來源於這個體系”。目前，張向東面臨的最大挑戰是建立自己的IT系統和平臺，加強產品供應和服務能力。同時，張向東也希望鄭谷能促進消費者形成通過互聯網購買蔬菜的習慣。