“用美團花19元買吃的，可以送壹打雞蛋。”在北京各大居民區，美團購物App的線下推廣攤位星羅棋布——相比幾年前的團購大戰，美團“推鐵軍”的威力依然不減。
在探索大店模式遇到阻礙後，美團生鮮業務正在將觸角伸向城市居民區:以便民服務站為基礎，配備生鮮產品和生活用品三餐，輻射周邊3公裏半徑，為居民提供配送和自助服務。
自上線以來，美團已在多地設立便民服務站，其中北京就有40多個。
美團鐵軍的快速推進，似乎與當前令人心寒的行業氛圍格格不入。
在剛剛過去的2019，原本被資本寄予厚望的生鮮電商行業頻頻爆出猛料。關停、破產、資金鏈斷裂成為年度關鍵詞——熱衷於燒錢的玩家已經付出了代價。
2020年行業整合將繼續加速，能否跑出盈利模式成為資本的關鍵指標。
美團買菜會破例嗎？
1中“悖論”的自我推廣
2019年初，美團上線買菜的時候並不是很搶眼。
用戶可以通過App和小程序進入產品首頁。平臺主打新鮮蔬菜、肉蛋、米粉、糧油等食材三餐，承諾最快30分鐘內送貨上門，針對居民社區日常高頻消費。
這個服務背後的便民服務站，即前置倉，是2019生鮮行業的高頻詞匯。
在傳統生鮮業務背景下，大部分電商從供應商處采購農產品，然後存放在城市中心倉庫。中心倉庫除了提供冷藏服務，還需要具備配送中心的功能:將貨物配送到城市中的門店。
城市中心倉雖然占地廣，但不夠靈活，於是衍生出社區前置倉——面積約100-500平米，SKU 1000-30 00，集倉儲、分揀、配送於壹體，足以覆蓋周邊3公裏內的居民區。
美團的“App+前置倉”買菜模式率先在上海落地，隨後挺進北京、武漢。然而，在更早之前，北京和上海只提供即時配送服務。美團2065438+2009年7月在武漢買菜後，推出了“今天下單，第二天提貨”的自提服務，並逐步向其他試點城市擴散。
“App+前置倉”模式並不是什麽新玩法。此前，普普超市、丁咚買菜、每日優鮮已經有“線上運營+線下前置倉”模式。相比生鮮門店，前置倉節省了裝修成本，產品可以得到最大限度的展示。另外，不需要配備太多的文員，成本相對較低，可以滿足企業快速擴大圈地的需求。
但《子彈財經》發現，與常規配送模式相比，美團買菜的自助服務可能有些“吊詭”。
熟悉生鮮電商運營模式的童博(化名)告訴子彈財經，“對於壹二線城市的用戶來說，前置倉送貨到家的服務體驗是不錯的。相比之下，年輕人對到店或自提的模式接受度可能較低。”
為了驗證這壹說法，子彈財經走訪了位於北京望京泰伯國際商務中心的美團雜貨購物網站。
莫名其妙的是，前置倉就設在小象生鮮店內部，這原本是美團探索“生鮮零售+店內餐飲”模式的壹家店。美團買菜的內置前置倉並不對消費者開放，不像店內的店，更像是普通零售店的倉庫，而且整個場地顧客不多，相當冷清。
自助網站和生鮮店處於同壹位置，不僅會讓消費者困惑，還隱含著矛盾的商業邏輯——“消費者可以在生鮮店自助購物，那為什麽還要用美團網上買菜，然後再去店裏自助？”童博指出。
另外，自提點與門店重合，壹定程度上造成了資源浪費？
在北苑秋實東街的美團雜貨購物點，子彈財經看到，前置位置位於居民樓底層(指房屋的壹層和二層)，通過窄門進出，目測倉庫面積不足100平米。
對於經過這裏的潛在用戶來說，前倉不是店鋪，缺乏引流效果，對新用戶的吸引力有限。對於附近居民來說，美團外賣不收配送費，線上配送明顯比自提方便，所以自提模式難免有點“雞肋”。
在壹二線城市碰壁後，自我推廣模式可能在三四線城市更受歡迎。這也解釋了美團為什麽選擇武漢作為第三個買菜試點城市。因為城市裏建築密度高，沒有菜市場，自送自配成本低，獲客成本低，容易快速擴張。
然而，從大多數人的消費習慣來看，“今天下單，第二天提貨”的自我宣傳預售模式，似乎對生鮮消費的“即興”並不友好，人們對生鮮產品的首要需求多為“買了吃”。
自推廣模式顯然是美團的新壹輪電商實驗，但它的開啟已經充滿了危機。
2生鮮業務屢戰屢敗。
從美團買菜的種種“試水”舉措中，不難看出集團生鮮業務戰略調整的痕跡。
以對外銷售為主，服務本地生活的美團，曾被認為在拓展生鮮業務時更具場景優勢。其實美團也走過很多彎路。
早在2017，美團就嘗試了“餐飲+新零售”的模式，在京開設了“張羽生鮮”的門店。除了傳統的生鮮產品，還提供了生鮮水產品和餐飲區，並提供送貨上門服務。這種模式與整合了標準倉儲式商店的在線名人品牌“盒馬生鮮”相壹致。壹年後，生鮮超市更名為“小象生鮮”，並在多地開設新店。
但到了2019，隨著生鮮行業的洗牌，大象生鮮也關閉了無錫和常州的5家門店。現在大象生鮮在北京只保留了兩家門店。
除了戰略收縮，最近同行業的礦爆可能會給美團帶來麻煩。
2019，11年10月，生鮮電商蘿蔔突然陷入關店、資金鏈斷裂的危機，引發拖欠工資、拖欠供應商貨款等連鎖反應。
這家黑馬公司的GMV高達每月1.1億元，受到眾多明星投資機構的青睞。創始人解釋說，公司擴張太快，低估了生鮮電商的燒錢速度。
值得註意的是，傻蘿蔔采用“線上訂購線下，今天訂購明天”的經營模式，通過App和線下門店為用戶提供三餐和熱門生活用品。
雖然傻蘿蔔的驚雷不能直接證明前倉自提服務的失敗，但至少給跟隨者敲響了“喪鐘”——警惕盲目燒錢。
雖然前置倉的建設成本沒有生鮮店高，但仍然需要承擔更高的績效成本(包括倉儲、配送、損耗)。自提可以避免配送成本，但需要時間證明其合理性。
這是前車之鑒。在業務拓展初期，快速鋪開前沿陣地幾乎等同於燒錢。生鮮電商行業經過壹次大清洗後，靠燒錢獲客的邏輯正在逐漸失效。
“如果生鮮產品質量和用戶運營沒有做好，平臺很難留住和轉化用戶，”新零售研究員包告訴子彈財經。“這樣的補貼是不可持續的。”
更何況，前倉模式還需要繼續向資本證明盈利能力。
“企業能否盈利，通常取決於三個關鍵要素，即電商平臺的用戶運營、商品體系和供應鏈體系建設、成本控制。”鮑補充道。
有分析認為，美團的雜貨購物業務還處於起步階段，訂單量並不大，因此在大規模采購和供應鏈改造方面還沒有太大建樹，談盈利規模還為時過早。
這不僅意味著美團買菜要想盈利還有很長的路要走，也暴露了美團目前的壹個“困境”——除了提高配送率和提升用戶體驗，美團在生鮮產品的質量和價格上，與同類平臺相比並無明顯優勢。
目前大部分生鮮電商都在下大力氣“提升效率”，而“品質和服務”並不太受重視。“子彈金融”認為，當所有平臺或電商都能做到幾乎同等水平的配送效率時，商品的質量和服務才是決定性的力量。
3美團的流量焦慮
美團對生鮮業務的渴望也在壹定程度上反映了美團的流量焦慮。
2018上市僅壹個月，美團就調整了組織架構。美團除了門店到店和到家兩大事業群，還為新業務獨立成立了大象和驢(to B)兩個事業部，可見美團生鮮業務的戰略布局。
但是生鮮業務的毛利率相當低。即使是年營收超過700億元的永輝超市，凈利潤率也只有1.41%。優鮮日報CEO徐崢甚至形象地將生鮮零售比喻為“用屁股拿起鋼鏟”。
美團加速生鮮業務布局，卻只關註高頻消費背後的流量供給——手機菜籃子是本地生活服務的最佳入口。以三餐高頻消費帶動旅遊、酒店等低頻消費，實現本地生活服務的橫向鏈接，是美團的野心。
但在流量邏輯下，美團新業務沒有反哺能力，短期內還是要抱美團外賣的大腿。
美團2019的Q3財報顯示，雖然餐飲外賣業務交易額同比增長40%，但餐飲外賣占總營收的比例也從54.9%增長到57.5%，可見美團對餐飲外賣業務的依賴程度。
有分析認為，即使美團實現盈利，它仍然是壹家依靠流量生存的公司。至於“買菜”、“保鮮”等新業務，它們的流量也是餐飲外賣流量進入的新場所帶來的。
壹個不可否認的事實是，餐飲外賣的流量池並不是取之不盡的。
雖然美團餐飲外賣收入仍保持增長，但業務同比增速明顯放緩。2019年Q3美團餐飲外賣收入同比增長40%，2018年這壹增速為54.4%。
這也從側面反映出整個外賣行業正面臨增長瓶頸。
易觀發布的《2019Q3互聯網餐飲外賣行業數字化進程分析》顯示，2018年Q2和Q3，餐飲外賣市場交易規模仍能保持45.7%和40.8%的環比增長，到2019年Q2和Q3，其環比增速將降至23.1%。
除了流量紅利的枯竭，美團還將面臨邊界擴張帶來的組織和管理問題。
在TMT評論員王如晨看來:邏輯上，企業的擴張是沒有邊界的，但壹個組織是有邊界的。畢竟市場和企業服務還是有天花板的。
資本市場確實需要壹個新的故事，但美團在開始為新業務全速奔跑之前，可能更需要做壹點整改，而不是擔心流量賬單。
妳要主動壹點
我們會有壹個故事