包子行業的歷史很悠久，已經存在了幾千年，市場很大。中國從南到北都吃包子，各地口味不同，但很多包子都是廣譜的。消費品行業很多產品往往過壹段時間就消失了。但是，包子很難有這個問題。
甘騎士通過自身的模式、品控和品牌建設，最終成為餐飲連鎖領域的壹匹黑馬。面對包子行業的巨大機遇，甘其士做了什麽？總的來說，甘其士做了四件事。
首先是開創了包子行業的全新商業模式——肯德基+海底撈。
這種商業模式既能體現連鎖的快速擴張以滿足效率和標準化的需求，又符合包子行業的特點，在C端保持靈活及時，發揮零售業的服務優勢。
1.成立中央廚房和配送團隊，采購、生產和配送所有連鎖店所需的餡料。職能單位:中心車間和運輸隊；
2、建立統壹的營銷服務中心，每天公布批量生產的產品。職能單位:門店、微博、微信、官網；
3、建立標準化連鎖店，規範服務流程，形成產品終端。廚房、包子零售店。
甘七的美食模式最大的特點就是吸收了肯德基等西式快餐連鎖店對食材的強大控制力，保證了自身對各銷售網點的供應鏈控制，從而實現了成本控制和品質控制。但與肯德基失去了傳統連鎖店廚師的生命不同，甘七食品在C端保留了壹支“工匠”隊伍，讓這些員工現在就打包銷售。雖然這不如美式西餐效率高，但可以發揮包子的優勢。
第二件事，定位。
甘騎士根據杭州的餐飲文化和主流客戶的需求，制定了品牌建設戰略。為了打造好的品牌，他們選擇了以包子為主。甘七食品只做包子，未來不會擴展到其他品類，全力做好品牌。甘七食品最早有10個品種的包子，最後縮減到5星產品+1新品的模式，就是最好的聚焦。這種重點突出、協調良好的差異化市場策略有著驚人的效果。
好吃，靠譜，叠代的食物。為了做到這壹點，甘七食品不亞於壹家互聯網公司。為了研發出適合主流客戶的包子，甘七食品團隊在研發第壹款包子上花費了近2噸的優質豬肉。這個瘋狂的實驗還在繼續，因為除了6個常規品種和2款飲品，甘奇食品每個月還會推出1款新品。
包子是設計師設計的。童啟華很早就為自己的包子做了VI設計，讓包子在外觀上呈現出規則曲線的美感。考慮到包子是壹種面團食品，甘七食品堅持直營店的渠道，這樣就可以現蒸現賣，在經營模式上直接區別於速凍食品和非面團食品。
食材質量和制作工藝都不壹樣。
快速的購物體驗，為了做到這壹點，甘其士在每壹家店都設計了服務規則，做到了壹個顧客12秒的原則。任何交易必須在12秒內完成。消費心理學認為，人的聚集導致購買，因為人是用腿作為最暢銷的平臺的。所以很多人排隊只會增加銷量，但因為有些業務做得好，無奈交易太慢，客戶體驗差。甜食沒有這個問題。
第三件事是擴張。
甘其仕采取科學合理的直營連鎖擴張策略。甘七食品的市場拓展是建立在數據和經驗基礎上的。
甘七食品團隊壹直在做市場調研。甘七食品的營銷人員會去各個門店做壹些客戶群體等數據的調研，這些數據會成為甘七食品開新店的參考。這些數據包括:接近居民等群體的客戶比例；年齡；15分鐘步行距離內能有多少人來買包子？有了這些數據，幹奇石到壹個新的地方首先會做出判斷，比如這個地方有多少居民，20-40歲的人(幹奇石的主要客戶)有多少，徒步購買時間等。如果調查結果的數據足夠吸引人，那麽甘其士開店是沒有問題的。
另外，擴張的過程依賴於直銷，拒絕加盟。加盟連鎖有加盟連鎖的好處。然而，許多對品牌極其敏感的企業家對加盟連鎖持謹慎態度。國內很多餐飲品牌都死在了連鎖手裏。童啟華曾經說過，之所以現在不接受加盟，願意犧牲擴張和增長率，是因為他發現加盟模式和直營模式是兩套邏輯。特許經營模式強調如何服務於加盟商的利益，而直銷更側重於如何為客戶創造價值。
壹方面，童啟華依靠直銷不斷擴大企業規模。另壹方面加快人才梯隊建設。普通員工上崗前要接受三周的入職培訓。經理在工作崗位上的時間更長。
第四件事是讓行業受到尊重。
通過改善員工福利和工作生活環境來提升服務體驗。餐飲行業員工流失率高是不爭的事實，這對於壹個快速成長的公司來說是不可接受的。留人靠薪資，不僅高於行業平均收入，還提供壹系列員工福利。所以他規定每家店都要有公寓住宿，在離店步行15分鐘的範圍內。床壹定要結實，要定制，不能因為上鋪翻了就把員工吵醒。同時，員工有權要求公司更換公寓，公司壹定會幫助員工找到合適的住處。還為員工配備了做飯阿姨，負責工作服的清洗和宿舍環境的衛生。讓他們像正常的杭州市民壹樣生活。
童啟華認為“我們需要的是尊重:對這個行業和我們員工的尊重，讓我們的員工也能尊重我們的客戶，同時也尊重這個行業。有了這個，我們自然可以坦然面對員工的流失。”
童啟華真的是在改變整個行業在中國的形象。2009年，整個杭州包子行業的規模只有6000萬元，而今天，僅壹年的營業額就有3億元。隨著行業和需求的興起，賣包子成了壹個小朝陽產業，壹個越來越被推崇的行業。
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