敏捷供應鏈的特征:
1，市場敏感度:
所謂市場敏感度，就是企業要掌握和應對實際需求。企業的生產計劃應該由市場需求驅動，而不是基於歷史銷售數據統計分析的需求預測。企業可以以最快的速度通過供應鏈響應定制化的客戶需求，整個供應鏈保持連續的動態，充分滿足核心企業響應客戶的需求。
案例研究:
與其他企業不同，戴爾不保留最終產品的庫存，只保留少量零件，如硬盤、內存、鍵盤等。用戶可以通過戴爾的互聯網根據自己的需求在線配置機器和下訂單。收到客戶訂單後，戴爾的電子商務系統會自動向工廠發出制造工單，並向相關供應商發出采購訂單。
2.虛擬鏈:
通過使用信息技術，數據可以在供應鏈的上下遊環節之間共享，形成虛擬供應鏈。供應鏈上遊的許多企業無法掌握供應鏈末端終端用戶的實際需求。這些企業只能根據其直接下遊客戶的訂單來安排生產計劃。由於最終用戶的實際需求在供應鏈從下遊傳遞到上遊的過程中發生了扭曲，形成了所謂的“牛鞭效應”，即最終用戶實際需求的微小變化會導致上遊企業的訂貨量發生較大變化，敏捷供應鏈可以有效消除“牛鞭效應”問題。即終端用戶實際需求的微小變化會導致上遊企業訂單量的較大變化。
案例研究:
思科是利用互聯網實現虛擬供應鏈典範。該公司90%以上的訂單來自互聯網，而由思科員工直接訂購的不到50%。思科通過公司的外網將零部件供應商、分銷商和合同制造商連接起來，依次形成虛擬的、及時的供應鏈。當客戶通過思科的網站訂購典型的思科產品，比如路由器，訂單會觸發壹系列消息給生產印刷電路板的合同制造商，同時會通知分銷商提供路由器的常用部件，比如電源。生產路由器機架組件等成品的思科合同制造商可以通過登錄思科的外聯網並連接到其生產執行系統，提前了解可能訂單的類型和數量。
3.流程整合:
流程再造意味著合作夥伴之間的合作，實現買方和供應商之間的協同工作，共享產品、公共系統和信息。通過這種流程整合，企業可以更加關註自身核心競爭力的發展，並將其他活動外包出去。敏捷供應鏈從擴展的生產理念出發，延伸和延遲企業的生產活動，將上遊供應商和下遊客戶納入企業的戰略規劃，實現企業內外部資源的優化配置。
案例研究:
目前，許多零售企業如沃爾瑪實施供應商管理庫存(VMI)。供應商總是會監控自己客戶(這裏指的是零售企業)的庫存，當庫存下降到壹定程度，供應商就會自動補倉。零售企業也會及時向供應商提供銷售數據，為供應商決定補貨數量提供決策依據。零售企業本身從庫存管理業務中解放出來，可以花更多的精力去研究客戶的需求，開發更多適銷對路的商品，為客戶提供更好的服務。
4、基於網絡:
供應鏈應該是像網絡壹樣連接在壹起的合作夥伴的聯合體。單個企業不再以單壹的形式競爭，而是以供應鏈網絡的形式競爭。那些能夠更好地組織和協調其合作夥伴的公司將最終獲勝，從而使其網絡能夠為其最終用戶企業提供更好、更緊密和更快速的服務。
案例研究:
日本最大的移動電話服務提供商日本電報電話公司從1999開始提供移動互聯網服務“i-mode”。到2002年初，i-mode用戶數量已經超過3000萬。根據DoCoMo的調查，大多數用戶每天都使用i-mode發送電子郵件和上網。據統計，到2001年4月，有近30%的股票交易是通過I模式進行的。
i-mode的成功與其獨特的合作夥伴策略密不可分。NTTDoCoMo作為合作夥伴的戰略的主要特點是，i-mode只專註於其提供信息傳遞服務的功能，為上下遊企業獲取利潤和發展空間提供便利，從而迅速擴大i-mode的網絡效應。首先，NTTDoCoMo通過開放和協議使廠商能夠輕松生產與i-mode功能相匹配的手機，提高了i-mode手機的市場影響力和市場占有率，也促進了i-mode手機價格的下降，使其有可能在
其次，NTTDoCoMo在開發i-mode協議時，考慮到了與當前網站廣泛使用的HTML協議的兼容性，使得為網站開發的內容可以很容易地轉換成i-mode手機可以閱讀的形式，從而吸引更多的用戶使用i-mode手機瀏覽網站。再次，i-mode的收費策略也吸引了網站內容提供商願意為i-mode制作網頁和提供服務。在i-mode之前，網絡內容提供商要自己向用戶收取信息費，而i-mode是代表NTTDoCoMo審核的i-mode內容提供商向用戶收取信息費，保證了內容提供商的收入。最後，i-mode的定價策略也促使用戶長時間在線。以前移動通信是按照使用時間來收費的，而i-mode的推出是按照數據傳輸量來計算費用，讓用戶可以長時間在線，不用擔心支付高昂的通信費用。