開飯店怎麽預算

在強化以財務為中心的飯店管理體制、把重心向預測、控制和分析轉移已勢在必行的今天，對比中西方飯店管理體系，我們不難發現，財務部門的地位和作用是中西方飯店管理體系最大的差異所在，財務管理水平的差距又最明顯地表現在預算管理水平上。落後的預算管理水平是國內飯店管理向現代化發展的桎梏。提高預算管理水平，加強預算在經營管理中的監控職能，已是我國飯店業亟待解決的問題。 飯後預算是以統壹的貨幣形態編制的、反映飯店在壹定時期的經營活動及經濟效益要求的綜合性計劃。預算管理是對飯店計劃期內各種經濟資源的來源和使用情況，以財務數據的形式提出的計劃指標。預算管理內容涉及到飯店經營的各個方面。 相比之下，國外飯店組織結構中，總經理之下，由駐店經理、財務總監、銷售總監、人事總監、工程總監各壹人組成行政管理委員會，其中只有財務總監是唯壹的只對上壹級管理部門負責、不受總經理直接領導、並有職責協助、監督總經理來領導飯店完成各項指標的成員。由此可見，財務部門在飯店管理中的重要地位。 2中西方飯店管理體制中對各部門職能認識比較。國外的飯店管理體制中，把所有的部門劃分為兩大體系，壹是在總經理領導下的職能體系，該體系由3個部門組成：財務、銷售、人事；另壹體系是在駐店經理領導下的操作體系，該體系由房務、餐飲、工程、保衛、娛樂、車隊等部門組成。職能部門的運轉，圍繞的是政策和策略；操作部門的運轉，圍繞的是實務和服務。 國內飯店管理體制中，把所有部門劃分為前臺和後臺；前臺部門由房務、餐飲、娛樂、車隊等組成；後臺部門由財務、銷售、人事、工程、保衛等組成。在“重前臺、輕後臺”的思想指導下，在飯店管理工作中該起指導作用的三大職能部門被撇到壹邊，其工作的重要性被忽視。 3中西方飯店管理中財務部門發揮的作用之比較。國外的飯店管理活動中，習慣以數據說話。除了在核算上，從單純的反映經營結果的財務會計，增加了預算、決策、分析等管理會計內容外，更強調的是財務活動從事後處理，延伸到事前管理乃至伴隨管理的全過程。飯店管理上的重要決策都會有財務部門參與，飯店經營中的重要決策，都要求在財務分析上站得住腳。這樣，財務總監就能從財務分析著眼，有權否定管理層所作出的經不起財務分析的決策。財務部門在飯店的人、財、物管理運行中，充分發揮了預測、決策、分析的監控職能。 國內的飯店管理活動中，財務部門往往處於事後算賬的被動地位。雖然在飯店的各項經濟活動中，財務部門也都被邀請參與，但財務部經理沒有表決權。在作重大決策時不能唱主角，也難有機會否決管理層所作出的經不起財務分析的決策。故事前管理無力，管理全過程的監督機制也是形式多於實質。編制，強調預算結果的科學性及預測的精確程度。國外飯店在編制預算時，嚴格依據預算編制程序，並根據飯店經營的歷史資料，結合國家形勢、經濟動態及市場反饋信息等，進行資料分析，經部門自編預算之後，再交由上級部門審批，反復修訂，最後的預算目標是經過嚴謹的財務分析之後確認的。例如喜來登集團的資料占有，不僅包括了各種日常財務報表、歷史經營情況，還包括了國際國內旅遊客源市場情況、國家有關改治經濟政策動態和經濟形勢，甚至同地區旅遊飯店的競爭情況。建立在這樣詳盡的資料分析基礎上的、又經嚴格財務分析之後的預算結果是很精確的，因而與實際業績相差很少。預算結果壹經決定，很難更改，並將作為評定業績的主要依據，總經理及各級管理者均無權任意變動預算內容及結果。如果決策層有新的營銷活動，或對預算的某項活動有所變動，必須提交壹份申請計劃，其中應詳盡列舉變動方案的原因、活動的內容、形式、費用、時機、利弊，然後交由財務部門進行財務分析，如果經財務分析後，認定其不合理或達不到預算效果，則財務部有權否決其提案。因此，國外飯店在編制預算及修訂預算的過程中，就已經對預算期內的各種決策、各項活動進行了嚴格控制。預算管理在很大程度上限制了決策層的權限，避免了“經驗”決策和“靈感”決策。編制過程，也是以部門自編預算為主，交由上級部門審批，但從預算編制、修訂到審批，並沒有很嚴格地執行標準。預算管理還停留在年度計劃的水平上。壹般僅僅是對壹個預算年度籠統地提出計劃目標，預算目標不精確，總經理決策層可以更改預算規定的活動。通常是決策層已經決定取消或增加某項預算期活動後，再要求財務部門作出大致的核算。預算管理起不到事前控制作用。結果往往精確到每個季度，甚至每個月份，而且預算目標是衡量業績的標準。那樣，在飯店經營中，管理者會對預算的執行結果追究到底。如果出現特殊情況或偏差，可以及時反饋到管理層，預算管理能有效地對飯店經營進行控制。期壹結束，就將實際業績與預算作對比，進行差異分析，作出業績評價。飯店決策報告所要反映出的這些差額分析，不僅是飯店控制日常經濟活動的依據，也是評定各部門、各個職工工作成績好壞的重要指標，並且從中吸取經驗教訓，修訂下期預算報告。編制方法主要有4種：傳統預算法、彈性預算法、零基預算法和滾動預算法。我國飯店業通常采用傳統年度固定預算法，這種方法以歷史數據為基數，按預算期內壹定的增長率或節約率來編制預算，簡便易行，省時省力，但缺乏科學性和先進性，不能適應飯店業多變的市場環境。 2預算編制的基礎薄弱，即資料占有不充分，資料分析力度不夠。1資料收集和占有程度不夠。充分占有資料及分析資料是編制預算的基礎。財務管理的各種日常性報表是容易得到的，但這遠遠不夠。例如，編制銷售收入預算，最少要占有下列因素的資料：飯店銷售量的歷史資料及發展趨勢，國際旅遊市場發展趨勢和變化規律，市場占有率情況及發展趨勢，影響銷售價格的因素，國際國內經濟形勢，同行業競爭情況，同行業廣告促銷策略等等。國內飯店在這些方面的資料收集，未予以足夠重視。2國內飯店資料分析的不足主要表現在：①孤立地研究飯店經濟活動，忽視對飯店生存、發展的全面考察；②分析指標設置不合理；③資料分析內容不能滿足需要；④以事後分析為主，忽視事前分析、事中分析；⑤預測程度不夠，不能為決策提供依據。管理還未形成壹種程序化、科學化的體系。甚至有些飯店的預算僅停留在每年壹次的年度計劃報表水平上。預算從編制、修訂、審批到執行，沒有從制度上加以控制，通常是預算編制之後，就無人問津了。預算根本起不到監督飯店經營管理的作用。 1管理觀念尚未轉變。國內飯店管理對財務預算管理未給予足夠重視沒有將工作重心向預測、控制和分析方向轉移，以數據說話未形成***識，對於改善預算會計監督職能也沒有深刻理解和認識，管理體制上不能給財務部門足夠的權力。預算會計監督僅僅停留在對日常財務收支的事後監督上，忽視強化堵漏防弊的內部控制建設；只停留在對微觀經濟活動具體預算 2預算管理人員素質低。預算編制人員的素質對預算編制質量產生直接影響。預算編制人員只埋頭於賬本、賬冊、報表等數據堆中，而沒有站在飯店總體的高度，以發展的眼光來觀察問題、思考問題。國內飯店在挑選財務管理人員時，壹般以熟悉財務知識為主要考核標準，故在讓財務管理人員直接參與管理時，其飯店業務知識貧乏尤為明顯，對總經理的參謀作用也因而減弱。 1組織體系上的改革。建立行之有效的預算管理組織系統專門的預算委員會，由總經理、執行副總經理、財務總監總會計師、各部門經理、總工程師組成。它執行關鍵性職能：1審查批準或調整每份提案或報告；2負責批準預算修訂；3審議預算編制方針使各部門充分了解總經理室制定的經營方針和政策從飯店整體出發來協調和審查各部門編制預算；4解決各個方面因編制預算所出現的矛盾；5經常檢查預算執行情況促使各有關方面協調壹致地完成預算規定的目標和任務；6進行業績評價。 2確立科學的方法，按預定的程序來編制預算從而使預算具有科學性、先進性，適用性。1確定預測目標。主要包括預測利潤指標、預測銷售量指標、預測成本指標、預測資金需求指標。2進行市場調查，收集有關資料並進行分類及評價。3以部門為基礎編制部門預算草案。4以全店為基礎在匯總部門預算草案基礎上進行全店綜合平衡，做全店預算。5經過預算會議討論確定，落實預算方案下達給部門。各部門的單項預算，壹經飯店修改審定確認，必須將這項經修改的預算及時通知最初制訂該項預算的負責人，同時就修改原因及必要性作出充分解釋，以說服部門經理愉快地接受新的預算。這種在預算管理中充分尊重基層積極性和意見的程序是不可簡化的它將決定預算是否具有紮實的群眾基礎。6將部門預算指標分解，發揮財務控制職能。7提供預算執行情況的期中報告和特殊報告。 3改善預算編制方法。1改原有年度固定預算為月份滾動預算。為克服傳統定期預算的缺陷，可采用月份滾動預算。具體操作可根據需要分兩種方法進行：按月或按季度滾動預算。按月滾動預算是指凡預算執行壹個月後，即根據前壹個月的經營成果分析比較產生差異的原因，結合執行中發生的新情況及時地調整以後的預算，對剩余的11個月的預算加以修訂，並自動後續壹個月，重新編制壹年的預算。這樣連續滾動，用連續不斷的預算形式規劃未來的經營活動。按季滾動預算，其方法與按月滾動預算類似。2在決策制定時推行零基預算制度，使飯店實現科學管理，擺脫靈感決策，有效地限制總經理權限。零基預算法，即撇列其希望做什麽，應該怎麽做，是否還有其它的替代，將耗用多少成本，對機構有什麽利益，以及如果不這樣則將產生怎樣的後果等等。每壹個決策案，均應結合長期目標作壹評估，最後依其可行性選擇行動方案。傳統預算方式的弊端在於決策者只知道編制匯總、預算和削減 1加強事前監督：參與編制預算和經營決策本身就是有效地實施預算會計事前監督的主要途徑，它將直接影響決策者篩選優化預算方案和有關決策方案。因為各級預算是整個預算管理工作的起點，決策的正誤是關系到整個預算活動能否正常運行的第壹環節，它可以將某些違法違紀現象消滅於萌芽狀態，把某些可能的失誤消除在事前，以強化優化預算調控能力，優化預算資金配置。 2加強事中控制：強化預算在執行過程中的事中監督控制經濟活動按照預算或計劃正常運轉。要由對日常財務預算收支的被動監督向績效監督延伸。擴展預算會計監督的範圍和內容，特別是加強對重大專項預算項目、大額投資等經濟活動實施全面監督。 3強化事後監督：實施績效監督，考核分析預算和財務計劃的執行情況對經濟的有效性加強事後監督。績效監督包括業務績效監督和經濟效益監督。通過對預算單位財務收支及其有關經濟活動的經濟性、效率性的考核及差異分析，揭示影響績效高低的具體因素，並修訂未來計劃，把重點放在監督預算執行情況及其效果、預算完成情況、財產物質和人力資源有效性利用上，促使提高預算資金和有關資源投入的使用效果，把促進改善管理，增加效益，提高效率作為改善預算會計監督職能的主要內容來抓。