容量:500毫升
生麥芽汁:9便士
產地:遼寧、安徽、江蘇、浙江、四川。
產品描述:純生啤酒，先進的膜過濾技術，保留更多
營養成分，同時純凈柔順的口感，是妳的至尊。
選擇，美妙的國際品味，非凡的味覺享受！
雪花啤酒的批發價是84元/箱，壹箱12瓶，1瓶是7元錢，市場價大概是7.50-8.00元。
闡述蘑菇戰略
雪花啤酒走向全國的過程並不是很長。直到2002年才成為全國性品牌。2002年之前，雪花啤酒是壹個暢銷東北的區域品牌。當時銷量只有30萬噸，是現在壹個品牌的銷量。那妳為什麽不在2002年之前做呢？華潤雪花啤酒公司於1994年開始進入啤酒行業。它沒有努力去塑造這個民族品牌，這和它過去的戰略和策略有關。因為公司過去的戰略壹直是強調以區域為主導，媒體上說的蘑菇戰略是真實的。寧、薩博和王群在討論了當時整個啤酒在中國的發展後，認為蘑菇戰略是並購發展過程中壹個非常重要的原則。
為什麽這麽說？因為啤酒的銷售半徑只有200公裏，現在是150多公裏，差不多了。現在越來越好用高速公路，也就是200到300公裏以內，它的運輸半徑就在這樣壹個範圍內。超過這個範圍，就無法承擔成本。為什麽？因為都是回收瓶子，所以主流酒都是回瓶。在中國，整個啤酒市場的百分之八九十都是主流酒占主導地位，高端酒只占百分之十幾。所以在3000萬噸中，大部分的酒是以塑料盒、成捆、成捆的形式來的，尤其是塑料盒的形式，所以它的回瓶是壹個非常大的問題，就是賣了的酒還得帶回來，因為可以重復使用。
蘑菇戰略的出發點也和這個有關，就是如果妳在中國做啤酒，如果妳在壹個沒有生產工廠的地區，妳很難在這個啤酒市場占據很大的份額。要想在區域市場取得份額，就必須在區域內有分銷。華潤啤酒的所有戰略都來源於蘑菇戰略，從布局到品牌，再到市場目標，都圍繞著這個蘑菇戰略。蘑菇策略是什麽？其實很簡單。當時還沒有這樣的定義。當時寧先生說，這就像長蘑菇壹樣，意味著妳必須在這個地區形成壹個工廠，然後依靠這個工廠建立妳在這個地區的強勢地位和主導地位，也就意味著在當地占有很大的份額。這是妳的目標。那妳的範圍有多廣？應該是以200公裏左右的射程為準。只有確定自己有壹定的份額才能賺錢，回報也不差，品牌和市場份額也有壹定的基礎。這就是蘑菇策略，是偏蘑菇策略。
然後在這個區域種了蘑菇之後，妳可以在另壹個區域種另壹個蘑菇，另壹個蘑菇也會這樣。完工後，這些蘑菇會相互支撐。在合適的時機，這些蘑菇要連成片。所謂蘑菇策略就是這樣。所以這種蘑菇思想在東北和很多地區都有體現。比如我們買下沈陽第壹家工廠後，先是在沈陽中郊，在壹定範圍內，占有壹定的份額，然後它的第二家蘑菇種得大壹點，再到鞍山周邊的地方，形成優勢地位。然後在鞍山又被收購了，形成了壹定的地位，然後在長春種了壹個蘑菇，最後在哈爾濱種了壹個蘑菇。整個東北的戰略布局和市場策略都來源於此。所以最終在我們廠所在的周邊範圍內，華潤啤酒的份額比較大，大部分是優勢份額，小部分是第壹份額。現在我們可以清楚地看到整個國家的布局。在遼寧所有壹二線城市，四川所有壹二線城市，安徽壹二線城市，都是這樣的布局，蘑菇連成壹片，這樣的分成很有效。
如果沒有毗連的區域呢？比如同樣要種蘑菇的北京和天津，在武漢也是壹樣，以後可能會在江浙。
都是這樣的。那麽這就是壹個關鍵的問題，因為這個問題不解決，被收購的企業就很難消化，就會像其他壹些啤酒集團壹樣成為負擔。如果沒有這樣的戰略目標，有些企業可能會被打得體無完膚。他們很難提高市場份額，資金越來越差。最後將面臨滅絕，對企業形成長期的負擔。華潤啤酒在這方面比較少。
經過整合和管理，我們的目標是在壹到三年內實現這個戰略，基本上所有地區都在做。那為什麽有些報紙說華潤啤酒是通過買大廠買大份額的方式進入這個領域的呢？有兩個突出的例子，第壹個是沈陽；第二個是成都，很明顯。武漢當時沒有現在這麽高，但也有壹定份額，只是其他地方沒有。比如天津，我們剛進入的時候不到20%，現在是78%。當時武漢已經達到了70%，現在我們已經做到了85%。然後合肥，我們進入合肥的時候，酒廠已經停產了，實際上已經沒有酒了，也就是說份額基本為零。現在每個合肥人都知道，當我們與金龍競爭時，我們最終取得了60%的份額。當我們在合肥取得60%的份額時，金龍最終被我們收購，但合肥沒有我們的葡萄酒。這些是壹些例子。
這些都占了很大份額，還有壹個目前不占很大份額，但是現在做的還不錯。比如長春，以前花旦酒賣不到長春，吉林周邊花旦酒賣得很好。那就是在過去的傳統計劃經濟下，長春人只能靠生產壹批條子才能喝到花旦酒。在收購這家工廠之前，它沒有進入長春的計劃。長春市以前是零，現在收購後我們做到了45%到50%的份額，這是第壹。長春市場在三者中表現壹般，哈爾濱啤酒占20%，金士百達到25%到30%。
再比如我們現在占據第二的位置。比如哈爾濱，哈爾濱三星新廠的歷史很早。就三星新廠本身的歷史而言，他們追溯歷史比哈爾濱啤酒更早，因為哈爾濱啤酒所謂的100年的歷史指的是哈爾濱的壹個酒作坊，但那個酒作坊並不屬於哈爾濱啤酒廠，是壹個很年輕的啤酒廠。但他說的也有道理，因為原來的酒作坊早就不存在了。哈爾濱啤酒是國有啤酒，但歷史比新三星短。過去哈爾濱最大的啤酒廠是新三星，當年周總理就提過。那時候還叫三星啤酒，說我們三星五星，指的就是這個歷史比較早的三星啤酒廠，哈爾濱啤酒壹直占據很大份額。但是我們買的時候，國企都壹樣。我們發現全國所有的國企都是這樣。壹開始都很好，供不應求，越做越大。然後他們開始擴張，開始加大投入。然後這個時候沒有足夠的酒賣。然後，增加後，有足夠的酒賣，但沒有那麽多，因為它的產能突然增加後，開始在全省銷售，全省把東西都賣完了。因為它的理念比妳們先進，所以在這裏形成了工廠，比如像哈爾濱啤酒。後面要講的西湖和千啤就是同壹個例子，是新三星的翻版，壹模壹樣。然後全省賣，到處賣，壹路賣到了朝鮮，壹路賣到了與俄羅斯的邊境。到處都有新的三星葡萄酒。最後過了幾年，突然發現哈爾濱沒有新的三星酒，就是別人在這個總市場上占了很大份額，所以妳的酒很遠，成本很高，最後不行了。錢江、中華啤酒、新三星啤酒都是這樣，最後和華潤合資。我們接手新三星的時候，新三星的份額只有12%到15%，其他都是哈爾濱啤酒的，現在我們是43。
%份額，但我們也是第二，和第壹還有10%以上的差距。這就是蘑菇策略的由來。
從這個戰略可以看出，它的主要精力不是放在打造民族品牌上，而是放在打造區域優勢上，所以它相對來說非常註重區域品牌，這是它整個戰略的核心。然後還有壹點就是民族品牌的推廣。其實華潤雪花啤酒研究了很久，我們為什麽不做呢？因為它買的地方是比較地域性的，而且在全國很多地方或者大面積都賣不出去，因為當時它的工廠還是比較孤立的，蘑菇還沒有完全連成片。
選擇做民族品牌
為什麽從2002年開始做民族品牌？2002年初，華潤啤酒已經在東北的遼寧、黑龍江、吉林，以及天津、四川、安徽實現了布局。當時2002年，在這麽大的形勢下，我們認為已經有很多工廠了，整個東北、天津、安徽、四川都已經有了成為民族品牌的基礎，所以2002年開始做民族品牌。
事實上，2002年是雪花啤酒的實驗性全國銷售年。2003年，華潤啤酒開始了正式的國家品牌建設步驟，並提高了速度。在我接手5438年6月到2003年10月的營銷、銷售、市場工作後，雪花啤酒開始連續做壹些品牌動作。第壹個是我們講的科特勒營銷集團合作，定位華潤雪花的品牌。這件事發生在2003年底。2003年6月開始形成意向，2003年底開始做。這是第壹個動作。
第二個動作是2004年五六月份，我們出了壹個電視廣告，和之前雪花啤酒的電視廣告完全不壹樣。它講了壹個故事，這個故事也有爭議，我覺得也有爭議。我看過，有專家說過。我認為他說的有道理。他覺得故事有價值，他的意思不壹定對銷售有價值。我覺得他說的有道理，但是這個牌子。為什麽？因為成長有很多概念，如果人們想知道妳所說的成長是什麽，妳的品牌所講述的故事，首先要給妳壹個初步的東西。這個廣告我們和長城合作，投了5000萬，發生在2004年的六七月份。
第三次行動是2004年7月和8月。我們改了名字，應該是2004年7月。我們是在7月底宣布的。我們把公司的名字改成了華潤雪花啤酒(中國)有限公司，其實先改名字再改是可以的，但是我們這個時候改也是合理的。改這個名字就是給雪花壹個強大的支撐，就是壹個後臺支撐，就是這個企業。
因為以前華潤啤酒的品牌名稱和企業名稱不壹樣，在國際上無所謂，因為很多像AB、SAB這樣的公司和主品牌名稱不壹樣，特別是作為壹個大型啤酒集團，裏面有很多品牌，還是不壹樣的。
但也因為我們在中國大陸生產啤酒，現在沒有多少消費者知道AB在中國大陸生產的啤酒，而每個人都知道百威啤酒。AB在武漢的工廠不叫AB公司，叫百威武漢國際有限公司那麽國內所有的大啤酒集團，比如青島，燕京，哈爾濱啤酒，都和那個牌子壹致。所以為了更好的塑造雪花啤酒，讓雪花啤酒擁有強大的競爭力，我們把這個公司的名字改成了華潤雪花啤酒。因為在2004年，雪花啤酒公司
已經是行業第二，銷量已經很高了。2003年達到250萬噸，2004年我們做到了365438+萬噸。它的規模比較大，對雪花啤酒品牌的支持力度非常大。就是在2004年的7、8月份做了壹系列動作，從定位到廣告到命名。
然後2004年底到2005年初，我們又做了壹個動作，其實很自然，就是把雪花啤酒的包裝和品牌logos全部換掉。標誌更換工作於2005年初開始，準備工作於2004年底開始。到目前為止，北京賣的雪花啤酒已經變了40%，應該是我們今年最後變的品種之壹。其實大部分品種，95%的品種都是5月份之前更換的，更換的速度還是很快的。所以，現在我們身邊看到的雪花啤酒，根本不是過去的雪花啤酒。這是更換我們的壹個品牌標識和雪花啤酒所有包裝的壹個行動。這個動作在啤酒行業其實是比較少見的。
我知道青島啤酒之前在通用logo上做了壹些改動，但是所有的啤酒都沒有全部換包裝。這壹次，我們膽子更大了，因為雪花啤酒達到了壹百多萬噸，排名第三。在這種情況下，我們改變了壹百萬噸雪花的所有包裝。怎麽改？我們之前說過，也就是說我們在打造壹個民族品牌，這個民族品牌應該是符合定位的，壹個更現代更積極的品牌形象，壹個logo形象，壹個包裝形象。應該符合我們20到35歲的人對包裝的認識，那是2005年初。
2005年5月，我們開始做“闖關東”的活動，這和以前完全不同。連續五個動作都是在2004年和2005年做的，都是為了把雪花推向民族品牌的地位。有些事情過去沒有解決，比如定位，過去沒有解決。雪花不是沒有定位，只是不適合這個時代的發展。然後有了這個定位，就壹定要傳達，包裝壹定要完全壹致。標識和包裝都是壹種宣傳。所有的宣傳和傳播聲音都要與品牌的主張和品牌價值觀，與品牌的情感訴求保持壹致。其實這個動作，不管妳做不做，妳都沒辦法，因為妳的定位就是這樣，妳必須向消費者傳達壹致的聲音，所以這是我們連續做的五個動作。
未來我們會有持續的動作，但不會偏離這個定位，也不會偏離這個民族品牌的方向。我們將始終追求壹致的聲音、壹致的信息和壹致的資源使用。
雪花啤酒要做民族品牌的理由:第壹，未來的競爭可能或者必須是品牌之間的競爭。這其實是兩層意思，壹個是國際品牌的競爭，壹個是民族品牌的競爭。當然分區之間是有競爭的，但是分區之間的競爭會越來越減少。第二，在推出的品牌方面，妳的標準化品牌必須是民族品牌。它的價格更高，回報率更高，投資率更好。第三，資源方面，如果我沒有區域品牌，那麽我所有的資源都在中國。以前三個品牌中，我花了3個億，但實際上落實到每個品牌的都很少。但如果我是民族品牌，我可能不需要3億，而是2億。在品牌投入方面，資源的有效集中和節約顯而易見。
“開蓋中獎”升級版
至於“闖關東”的整個活動，我做了壹個簡單的說明。它其實是壹種獎品，就像可口可樂、百事可樂、娃哈哈、康師傅壹樣。開蓋有獎的活動在啤酒中，尤其是在主流的葡萄酒中經常使用，稱為“贏蓋”和“贏壹瓶”但是，這種有獎是非常傳統的，也是價格激烈競爭的壹種方式。尤其是在東北，哈爾濱啤酒經常有獎封頂。有時候他們打壹箱12瓶，16瓶。其實這個活動是開放式的有獎，和傳統意義上的有獎不同。
開快速消費品有不同的獎品。這次開蓋的獎品和常用消費品壹樣，不是啤酒。所以這種開頂獎目前在民族品牌中很少使用和做。以前開蓋有獎，就是在瓶標上寫有獎，另壹瓶。
但是我們這種有點像可樂的飲料，壹開就有獎，而且開起來也很整齊。壹等獎是雅魯藏布江，最高獎是雅魯藏布江探險。這是活動的最後壹個獎品，也是最後壹個吸引眼球的東西，也是壹個宣傳點。另外還有很多獎項:雪啤鼓勵獎、享受成長獎、勇敢旅行獎、成長旅程獎、峽谷探索獎等等。
不同於《夢想中國》和《超級女聲》
《夢想中國》之前找過我們，但是我們做了評估。夢想中國的主要消費者是壹些小女孩，15到20歲的女孩。80後相信自己，然後展現自己，唱歌。我們當時之所以放棄，是因為這個消費群體不是雪花消費群體，因為80%以上的啤酒消費者都是男性。而且，啤酒是壹種沖動的力量，是壹種感覺。喝啤酒會讓妳感到非常興奮。人喝了酒之後會有不壹樣的狀態。他們敢說不敢說的話，敢做不敢做的事。啤酒會帶來這個，當然是酒精的作用。同時，啤酒本身就是壹種文化的東西，有很多放松、發泄、釋放壓力的功能。相對來說，我們認為唱歌不壹定是啤酒所追求的，我們的目標也不是這些東西。所以我們認為夢想中國這樣的節目，做超女這樣的啤酒，只能傳播知名度，而無法與消費者溝通。這是我個人的感受。
我們和夢想中國最大的區別有兩點:第壹，夢想中國去年做了這個活動，是有人贊助的。第二，《夢想中國》的消費群體和我們雪花啤酒的消費群體不會有太大關系。
品牌體驗圈
品牌體驗圈的概念是指如果妳是雪花啤酒的消費者，妳會在生活中重要的地點、場所、時間看到雪花，或者接觸雪花，喝雪花。把這個體驗圈搞定就行了。所以如果妳喜歡喝雪花啤酒，我希望妳能在工作的時候看看我們的網站，關註壹下我們的廣告。妳去商場購物。如果妳喜歡去沃爾瑪，沃爾瑪會有我們的平面廣告。如果妳去西單，我希望西單會有我們的廣告牌。如果妳喜歡旅遊，妳會參加我們的旅遊活動。如果妳喜歡去龍慶峽，那裏有我們品牌宣傳的東西，從而形成品牌體驗圈。