作者：高級研究員 海遊
金秋九月，農夫山泉港交所上市 ，創始人&董事長鐘睒睒先生致辭：“上市只是壹個新的開始，農夫山泉全體員工將以更加飽滿的熱情，努力工作，回饋投資人，回饋消費者對農夫山泉的厚愛”。
此次上市，不僅讓整個快消行業重新認識到這個企業的綜合實力，消費者也恍然大悟壹瓶水可以做出這麽高的利潤和市值。 但是我想說的是“高處不勝寒”，娃哈哈從神壇走下來也就是幾年時間，成為標桿可以引領行業，亦是眾多小弟蠶食的對象。
壹個企業的成功往往是產品、模式、團隊三者的結晶，接下來農夫山泉將面臨哪些機遇和挑戰，本文將和大家探討。
2013年的“標準門” 事件，現在來看，對於農夫山泉屬於鳳凰涅槃，浴火重生。
瓶裝水市場迅猛發展，但是國家壹直未出臺相關的國標政策，市面上的瓶裝水概念層出，礦泉水、礦物質水、純凈水、蒸餾水、富氧水……多數消費者都不知道它們到底有何區別。
比如礦泉水和礦物質水，前者是深層地下水自然湧出的或鉆井采集的，含有壹定量的鈣、鎂、鈉、鉀等礦物質，這些礦物質天然存在於水源中，而不是後來添加的；後者則是純凈水人工添加礦物鹽，兩者易混淆卻有本質區別。
再比如天然水和純凈水的區別，僅僅靠農夫山泉壹個企業的力量進行消費者灌輸教育，很難做出“以正視聽”的效果。
“標準門” 事件最終促成《食品安全國家標準包裝飲用水》的誕生，根據新國標，將瓶裝水整體清晰的分為了三類：天然礦泉水、飲用純凈水、其他飲用水。之前常見的蒸餾水、冰川水、離子水、小分子水、功能水等稱呼通通退出市場，即：不是礦泉水、純凈水就全部歸結為其他飲用水。
農夫山泉雖然歸結為飲用水，但是有之前“農夫山泉有點甜”和“我們不生產水，我們是大自然的搬運工”賦能，天然+飲用水=天然飲用水，深入人心，必然風生水起。
我國水盲比文盲多，但是新國標的出臺也給消費者進行了壹次高級掃盲教育， 讓消費者清晰的認識到，拋開具體的產品，只從水的類別上來評判，瓶裝水的優等級別遵循下面的排序：天然礦泉水＞天然水＞純凈水及礦物質水＞蒸餾水。
消費者對瓶裝水的這個認知在不斷形成並且根深蒂固，也就意味著在未來必然是天然礦泉水的天下。
那麽什麽是礦泉水？礦泉水本質上是天然水，但天然水不壹定是礦泉水，而不是礦泉水的天然水都被歸納為其他飲用水。
國家標準中規定的九項界限指標包括鋰、鍶、鋅、硒、溴化物、碘化物、偏矽酸、遊離二氧化碳和溶解性總固體，礦泉水中必須要有壹項或壹項以上達到界限指標的要求｛含量分別為（單位：mg/L）：鋰、鍶、鋅、碘化物均≥0.2，硒≥0.1，溴化物≥0.1，偏矽酸≥25，遊離二氧化碳≥250和溶解性總固體≥1000｝。
總的來說，在天然水的範疇內，礦泉水的針對性有益元素和礦物質的含有量的標準要更高。
所以擺在農夫山泉眼前品質升級的道路似乎只有壹條：由天然飲用水升級為天然礦泉水，此時的困難有兩點：
第壹，是對於消費者而言，天然礦泉水的心智認知被百歲山牢牢霸占， 農夫山泉之前塑造的銷售場景和引以為傲的貨源地概念已經成為了天然水認知的代表，要想改變，必須另辟蹊徑，向礦泉水細分品類進軍，近期推出的老年水鋰水就是典型的天然礦泉水細分品類，這個過程必然是漫長的。
好在只要方向對，就不怕路遠，這正是農夫山泉的產品理念，點滴積累，蓄力爆發。
第二，是農夫山泉自有的八大水源地是否全部具備生產天然礦泉水的資格， 獲得由國土資源局頒發的采礦許可證，獲得礦泉水采礦權，如果有壹處水源地不符合要求，就會影響到企業的整體升級戰略。
價格升級似乎也是迫在眉睫的壹件事，廠商經營的終極目標就是 健康 的盈利。大家都明白農夫山泉的主要競品是怡寶，由於水源地建廠和運距運費的高額成本導致其綜合成本就比純凈水高許多。
在部分市場旺季兩者拼價格戰，損失的不僅僅是企業的利潤，更多的是經銷商生命線受到威脅，好在農夫山泉飲料的高毛利可以彌補， 經銷商也形成***識：水是保本做渠道引流，飲料是靶向鋪貨做利潤。
但是市場永遠在變化，靠飲料是短暫的，作為主銷品項的天然水，必須是廠商利潤的主力來源，所以價格升級不得不做。
說到價格升級首先談壹下康師傅，瓶裝水面世以來，康師傅壹直盤踞老大的位置十幾年，直到2011年底，才被農夫山泉拉下神壇。隨後的幾年裏康師傅1元水壹直處於比較尷尬的地位，隨著消費的升級，1元水的購買者似乎不再關註其品牌，也就是喝1元水不挑了，喝康師傅、冰露、今麥郎以及當地的小品牌沒有什麽區別。
康師傅1元水此時靠品牌打市場就不那麽容易，提升銷量也比較難，直接導致經營康師傅瓶裝水的經銷商盈利困難，把水當做壹個雞肋產品。於是多次嘗試價格升級，由1元變為1.5元，操作過的手段有：原品升級、換包裝升級、換理念升級等等均以失敗告終。
其實原因只有壹個：消費者的叠代升級沒有很好的跟隨， 也就是壹直喜歡喝康師傅水的消費者的心智就是康師傅零售價1元，其他價格不接受，其次是這部分消費者對水有了新認知，多花錢喝老牌子感覺價值不符。
那麽農夫山泉也面臨同樣的問題，隨著消費升級，1元水會逐漸退出主流舞臺，2元水就會完全取代1元水做瓶裝水的最低配，同樣，2元水的購買者似乎不再關註其品牌，也就是喝2元水不挑了，2元水價格帶內產品的品牌力優勢壹但失去，廠商利潤就會斷崖式下降，後果就會和康師傅壹樣。
與此同時農夫山泉下壹步的提價不會像2012年那樣，提價0.5元，而是壹步到位零售價3元/瓶，所面臨的漲幅壓力還是蠻大的。
綜上所述，農夫山泉的品質和價格目前來看就必須做出合理的規劃布局，既是挑戰也是機遇。
農夫山泉和今麥郎兩大企業的經銷商模式均來源於中國農民和土地的關系。 農夫山泉目前的經銷商模式是鐘董事長長期研究著名經濟學家張五常的《佃農理論》結合企業現狀演變而來，2014年開始全國推廣，突破了增長瓶頸，取得了很大的成果。
我們先了解壹下其主體思想：《佃農理論》主要是以現代新制度經濟學的觀點對分成租佃制度作出新的解釋，推翻了以往的傳統理論，建立了“新佃農理論”。其理論的要義是透過某些因素的變動，不管是分租、定租或地主自耕等，其土地利用的效率都是壹樣。
如果產權弱化，或是政府過度幹預資源配置時，將導致資源配置的無效率。如果能夠定土地為私人產權，明晰產權制度，允許土地自由轉讓，這是使生產要素與土地發揮最大效率的不二法門。
在本書中，張五常深入地研究了市場經濟條件下合約的本質以及交易費用的關系，制度對經濟發展有決定性作用，而制度的問題是權利界定與交易費用的問題。
接下來簡單了解農夫山泉專屬經銷商模式。核心思想是：企業對經銷商完全授權，並及時提供協助和服務。包括但不限於以下幾個方面：
1. 費用包幹： 根據城市等級、現代渠道占比、高校景區占比等綜合因素給予經銷商市場費用為年度銷量的7%-10%，這部分費用經銷商可以靈活使用。
2. 費用核銷： 經銷商費用與自身任務累計達成成正比，達成低於80%，無費用支持，經銷商可以根據市場需求申請預支2個月費用，後期任務達標即可補上，同時企業會安排稽查人員實地核查費用的使用真實情況，確保費用落地效果。
3. 業務模式： 業務薪酬由經銷商根據自己市場實際情況制定，每月制定完畢後拍照由辦事處和大區保留，業務綜合收入由企業和經銷商***同承擔；
4. 基層管理者深入經銷商內部管理： 農夫的基層管理者叫客戶經理，管理4-7個業務人員，深入經銷商內部作業，組織參與經銷商晨會、商議市場策略、參與制定市場活動、人員考核、訂單配送、倉庫管理等日常經營行為。
以上可以看出農夫山泉清晰定位企業和經銷商的權限，各司其職，與此同時也明確了各自的分潤模式，將市場效益最大化。
本人曾服務於農夫山泉和今麥郎，在走訪市場的時候發現壹個有趣的現象：部分經銷商同時在經營今麥郎方便面和農夫山泉， 只要這個市場是真正意義上的四合壹市場，今麥郎小老板上班時間比農夫山泉業務平均要早約30分鐘，下班平均時間要晚1個小時。
這種現狀產生的本質原因是小老板給自己打工，上班是有成本的（車耗、油耗），農夫業務是給經銷商打工，沒有成本，導致基層作業人員不同的原動力。
農夫山泉於2014年經銷商模式變革的核心是權利界定的再定義，重新定義廠商各自職責和利益劃分，主旨把市場操作權還給經銷商，分配權下沈到經銷商層面，充分發揮經銷商的地頭優勢和主觀能動性。
其次基層業務人員***同管理，數字化專業系統加持。至於真正的價值創造者—線路業務人員的分配權只做指引，主導還是經銷商，分配過程管控也沒有強力有效的手段，其結果會因為經銷商老板市場、管理、考核、執行等能力的參差不齊致使市場效率有所下降。
目前好在可以利用其強大的品牌力和產品力來彌補不足。但是隨著市場的不斷洗牌，生存下來的企業信息、品質、規模等等所造就的競爭壁壘日益萎縮，人力成本的不斷提升，生意模式的不斷叠代，最終“打工模式”會逐漸被“合作模式”所替代，擺在農夫山泉的道路似乎也只有壹條：
如何繼續下沈分配權，激發基層作業人員原始動能，發自內心的把農夫山泉的生意和經銷商的生意當做自己的生意來做。
關於農夫山泉營銷團隊目前結構模式是：營銷中心—區總（幾個省的聯合體）—大區（壹般是壹個省）—區域（壹般是幾個地級市）—辦事處（壹般是壹個地級市）—工作站（壹般是幾個縣）—線路作業人員。
整體來看層級較多，結構還是比較冗長的，不太利於扁平化的管理機制，如何激發各個層級的主觀能動性，讓管理者既是地主又是佃農才是長遠之道，至於其他團隊問題我就不在這裏班門弄斧了。
最後回歸到商業本質，對於當下的中國經濟環境和資本市場而言，農夫山泉這樣的品牌並不多，我們期待以農夫山泉為代表的快消品企業在三十年間穩紮穩打的經營投入，通過資本市場獲得價值回報的同時，為成就真正的百年品牌註入持久的發展動力！