如果壹個頂級產品經理能夠通過重組商家詳情頁的信息結構、梳理推廣/導購標簽、打撈高質量評論、添加視頻素材、調整上車按鈕的位置和形狀，將商家詳情頁的平均上車率從15%提高到16.5%，就已經產生了巨大的商業價值。
-因為整體轉化率是所有環節的乘積，這將在相同成本下直接增加10%的最終銷售額。是不是很神奇？
但是，我們也可以看到這裏有壹個巨大的限制，那就是15%——它基本上決定了產品轉化價值的上限；而這個限制，或者說基礎，很大程度上是由模型決定的。
模式是壹個比產品更宏大的概念，它基本上意味著在商業中做什麽和不做什麽，準確定位誰，如何做，如何形成記憶點，如何鏈接所有環節，以及如何具體實現。
以下是壹些具體的例子:
大家都很熟悉:前者的領導者是JD.COM，後者的代表是阿裏的淘寶天貓。
這兩種模式之間存在根本差異:
JD.COM通過商品成本加毛利（銷售商品賺錢）來推動收入。
阿裏通過促進商業交易和收取服務費（收取服務費、廣告費、營銷工具使用費或促成交易的傭金）來推動收入增長。
這決定了對於JD.COM來說，讓消費者盡快購買更多自營商品，並擁有良好的購物體驗為核心訴求（賺消費者的錢）；另壹方面，阿裏通過營銷工具和專業服務，讓賣家在淘寶平臺上的海量商家和商品上獲得流量競爭優勢並實現自己的銷售目標，從而獲得利潤（賺賣家的錢）。
前者自然更接近消費者，後者自然更接近賣家。
這就是模式帶來的商業本質和實踐上的差異。
當然，JD.COM和阿裏也在中後期逐漸延伸到另壹種模式。JD.COM創辦了POP Mall，阿裏開始做天貓超級自營，形成了混合模式。
自然，JD.COM越來越重視商家，阿裏越來越重視購物體驗——但它們的基因是連續的，這也導致了產品理念和實踐的巨大差異。
這兩種模式的根本區別（高直接收入，低凈利潤與低直接收入，高凈利潤）也決定了為什麽JD.COM在世界500強公司中的排名遠高於阿裏，但阿裏的公司市值遠高於JD.COM。
傳統電商以商品和品牌為中心，聚合商品，消費者來平臺找貨（雖然也可以是幾千人），本質上是搭建商品金字塔。
社交電商天然以圈層為中心，壹步步聚人、拉人、賣貨，將營銷從B端過渡到C端。本質上，它是建立壹個關系鏈，並在其上進行銷售。
這是壹種模式的巨大變化，或者說是壹種全新的模式。
從成本結構來看，傳統電商的銷售成本主要發生在營銷和銷售渠道的建設上，而社交電商的成本則在很大程度上轉移到了構建關系鏈的社交成本上。
比如:利用社交紅包、群毆、網絡名人打造等。，結合巨額投資不斷向平臺聚合用戶；增長邏輯從管理商品品類轉變為管理關系鏈；企業價值的評價指標從商品品類、運營能力、銷售規模向關系鏈的廣度、深度、牢固度轉變；購買的決策邏輯已經從商品的描述、平臺和品牌的背書，轉變為關系鏈中人與人之間的信任。
我們可以看到，這兩種模式的差異決定了傳統電商和社交電商在企業價值判斷和投資建設方向上的根本區別，它們內在的商業邏輯和增長驅動手段也有著根本不同。
騰訊的巨大成功在於，雖然它沒有賣貨的基因，但它什麽都不賣，因為它牢牢地聚合了人，所以它可以通過它賣任何東西，而且很容易賣任何東西。
但是，我們要註意——是通過它賣貨，而不是通過它親自賣貨，這是由基因決定的（這也是我在攜程負責旅遊和食品業務時學到的慘痛教訓:基因不匹配，所以我只能事倍功半）。
當然，基於炫耀屬性的虛擬商品，比如QQ的各種鉆石，是聚合“人”的騰訊能賣出的最好的“貨”，因為商品的價值天然就在社交範疇。
與上面提到的模式相比，倉儲模式可能很多人都不熟悉。然而，每個人都必須非常熟悉基於區域倉庫的JD.COM和天貓，基於平行倉庫的亞馬遜，以及基於前置倉庫的每日優鮮和盒馬等生鮮電商公司。
1）所謂統壹倉庫就是壹個大倉庫，把所有的商品都儲存起來，統壹發貨。與此對應的是子倉庫。例如，在JD.COM，中國有八個分倉:北京/上海/廣州/沈陽/武漢/Xi/成都/德州，分別覆蓋相應的省份和地區。訂單根據目標地址區域從子倉庫交付，當倉庫缺貨時，可以跨倉庫轉移。
2）平行倉和子倉的區別在於子倉是按區域劃分的，每個倉基本都是全品類；平行倉庫按類別劃分倉庫，並在全國範圍內分配。訂單所需的貨物從哪個倉庫發出，有時需要拆分訂單並從多個倉庫發貨。優點是品類管理完善，缺貨率低，無跨區調撥成本。缺點是系統復雜，技術要求高，物流對接協調難度大。需要實現高度自動化的訂單處理，目前國內只有亞馬遜采用。
3）前置倉，下面也有幾種細分模式，壹般來說就是在用戶周圍投放少量商品（往往具有高頻和應急屬性）。例如，每天妳可以在有覆蓋的社區附近租壹個便宜的地下室房間（前置倉庫），放上冰櫃和貨架，選擇數百種熱銷的生鮮產品（也有少數高頻百貨商店用於日用品）。消費者打開app，首先定位地址（或手機GPS），然後顯示地址對應的前置倉中的商品。下單後，配送員從隔壁前置倉出發，快速配送。優點是快，缺點是貨少，成本高。
這些存儲模式的差異所帶來的商業模式的差異有點類似於沃爾瑪vs 7-Eleven，這極大地影響了在其上運行的商業模式，因此產品層也需要完全不同的設計。例如，前倉的前端產品基於LBS和高頻品類進行了高度設計，適用於家庭和烹飪場景，並充分考慮了少而優和缺貨模式下的導購，並充分促進庫存周轉率和銷售率。
經營者應重點關註具有應急屬性和快速配送需求的品類，並根據周邊社區的特點選擇頭部商品，以減少長尾商品和損失。
它也可以像盒馬壹樣，在生鮮零售中采用水果切割和外賣模式，以最大限度地減少水產品死亡和局部水果腐爛造成的損失。
分倉模式通常是擁有大量商品的大型電商公司，前端產品高度基於商品和品類的個性化設計；讓消費者在海量商品中快速找到適合自己的那壹款，打造差異化的場景欄目，針對促銷導向、品質導向等不同用戶群體鋪設導購路徑，充分突出轉化率，打好低毛利、高回購、高毛利的商品組合，通過品類組合促進盈利。
在當前消費升級的大環境下，大家對跨境電商應該越來越熟悉了，其主流模式大致如下:
1）很多商家先在電商平臺上掛貨，有訂單後再進貨（或根據銷量預測先進貨），從海外郵寄給買家，個人稱為代購模式，企業稱為海外直郵模式。
隨著電商平臺規模的增長，賣家聚集多個訂單使用同壹個包裹在海外發貨，到達中國後再拆分發貨，這是壹種直郵模式。
在這種模式下，運費成本下降，但物流時間長，商品損壞的可能性增加。
2）保稅模式是商家通過大數據分析提前采購暢銷商品後放在中國保稅區，消費者下單後直接從保稅區發貨。
壹方面節省了商家的物流和人力成本，物流速度與國內訂單幾乎相同。
另壹方面，通過保稅方式進入倉庫的貨物可以憑個人物品通關，在稅收和檢驗檢疫方面享有優勢。
3）商品鏡像模式，這是我給亞馬遜海外購模式起的名字，目前在中國可能是獨壹無二的，其本質是壹種海外直郵。
亞馬遜是全球排名第壹的電子商務公司，在所有國家都擁有強大的自營平臺，這是亞馬遜跨境的天然優勢。
通過技術，將美國、日本、德國、英國等國家亞馬遜平臺（名為美亞、日本、德亞、英亞）的大量海外自營商品同步到中國亞馬遜海外代購平臺，使中國消費者可以直接在中國網站下單，然後系統在後臺將訂單同步到相應的“X Asia”，形成影子訂單，本質上由該國亞馬遜直接履行，這是壹種鏡像模式。
對比後兩種模式，保稅倉模式是網易考拉的核心模式，我稱之為“重模式”——因為商家需要負責國內外的物流體系，管理選品和庫存，這有巨大的成本投入，而線上產品需要壹件壹件采購，數量相對有限，還要承擔選品偏差帶來的庫存風險。
亞馬遜的產品鏡像可以相應地稱為“輕模式”。它不負責庫存，只負責銷售。按照規則同步產品後，達到海量規模並不難。
然而，受同步市場和法律規則的限制，商品的本地市場整體契合度有限，缺乏定價權，導致促銷缺乏控制力，從而在中國人“無促銷、無電子商務”的環境中面臨挑戰。
在這兩大模式的特點下，我們可以看到前中期產品設計會有巨大的差異，在商品體系、價格體系、促銷體系、導購體系上也會有全方位的差異。
以上是模型的壹些示例。只有當產品經理深刻理解自己平臺的模型、優缺點和局限性時，他才能更深刻和準確地構思產品並取得商業成果。
最後，我們來談談產品經理對模型的思考方式。
比如最近有些文章在說前置倉，其實很傳統。看似分析了欄目中的數據，給出了結論，但根本沒有觸及本質。
例如，壹篇文章提到“U掌櫃與丁咚競爭購買食品，並在商品少、送貨慢和體驗差方面失利”，然後列出了壹些數據，因此得出結論，U掌櫃項目失敗了。
看似論據充分，文章專業；然而，如果妳深入思考壹下，它根本經不起推敲:難道U掌櫃不知道商品更多，最好更快地送貨嗎？
當產品經理和運營專業的學生看到這篇文章時，正確的反應是思考模型的細節:為了快速交付，他們需要密集的前置倉庫和足夠的配送人力。
那麽，如何解決單倉覆蓋半徑縮小帶來的用戶基數、銷售率、庫存周轉率、地板效率等問題呢？在壹小時達的服務標準下，如何解決高峰時段配送能力不足的問題（前置倉模式的核心品類通常是生鮮，消費高峰通常在兩餐時段左右）或低時段配送人力過剩的問題？隨著商品的豐富，長尾商品的數量大幅增加。如何解決銷售相對緩慢的長尾商品的損失和倉庫的成本問題？
如果我們清楚地思考這些問題，我們就可以真正看到丁咚在買菜方面的優勢所在，或者得出結論說，它沒有模式優勢，只是暫時依靠更強大的資本投資來取勝。
因此，只有深刻理解模型的細節，才能對每個公司的做法和自身的優缺點有深刻的解讀，從而揚長避短，做出更準確的產品，或基於模型的關鍵做好工作。